Отчет по преддипломной практике в Ночном клубе Барин

постоянной согласованности действий. Первостепенное значение при этом имеет

отлаженность трудового процесса, четкость задач, обеспеченность

информацией, необходимым сырьем и полуфабрикатами, ритмичность

деятельности. Психологический климат коллектива зависит от характера

руководства, стиля взаимоотношений между руководителями и подчиненными,

психологической совместимости работников, то есть способности членов группы

к совместной деятельности, основанной на оптимальном сочетании их

психологических свойств. Лучшей психологической совместимостью обладают

люди, имеющие одинаково высокую потребность в общении. Лица с крепкой

нервной системой успешнее общаются с партнерами, имеющими более слабую

нервную систему, и наоборот. Правильный подбор и расстановка кадров с

учетом их психологической совместимости исключают в коллективе противоречия

психологического характера. Улучшению психологического климата способствует

умение руководителя применять эффективные способы преодоления межличностных

конфликтов. Одним из важнейших путей преодоления конфликтов является

хорошая организация управления, эффективное моральное и материальное

стимулирование.

Возникшие конфликты должны быть быстро и эффективно разрешены. Этот

процесс включает два момента: ликвидацию причины противоречия, снятие или

уменьшение отрицательных эмоций, порождаемых конфликтом. Существует два

способа преодоления конфликтов: педагогический и административный. При

разрешении конфликта необходимо учитывать психологические особенности

персонала. На одного лучше действует убеждение, на другого- требование

изменить поведение с предупреждением о возможных административных

последствиях. Метод убеждения является основным педагогическим приемом,

используемым для оценки и преодоления конфликтных ситуаций. Педагогический

прием эффективен, если он исходит от авторитетных лиц.

Административные методы воздействия используют по отношению к

инициаторам конфликтов без видимых оправдательных причин.

Участие руководителя в разборе конфликтной ситуации способствует

снятию отрицательных эмоций, выработке оптимального решения этой ситуации,

повышению авторитета руководителя. В объективном разрешении конфликта,

организации отношений велика также роль всего коллектива.

Одним из важнейших условий создания нормальных отношений является

умение руководителя затронуть чувства подчиненных, убедить, что

предлагаемое предприятием мероприятие выгодно не только организации, но,

что самое главное, выгодно для его работников, а возможные трудности –

проходящие.

Второй немаловажный принцип – умение привлечь подчиненных к разработке

проблемы и ее выполнению, разъяснить и убедить подчиненных в том, что

осуществление намеченного зависит от навыка, практического опыта, что их

идеи и предложения имеют ценность для предприятия. В этих случаях

подчиненные будут проявлять инициативу, вкладывать в работу все свои знания

и опыт. При разговоре с подчиненным не следует применять шумных и в то же

время бессвязных высказываний, заниматься другими делами (говорить по

телефону, подписывать бумаги, давать распоряжения другим лицам), т.к. это

мешает взаимопониманию. Высказывания руководителя по возможности должны

быть краткими, откровенными, четкими, ясными, чтобы подчиненный смог не

только усвоить идею, но и понять необходимость ее выполнения. Постоянная

забота о подчиненных является хорошим методом, обеспечивающим получение

наилучших производственных результатов.

Следующим принципом взаимоотношений служит умение при разговоре с

аудиторией или подчиненными, найти с ними контакт. Первым условием этого

является доверие руководителя к подчиненным. При разговоре ему необходимо

знать их мнение по интересующим его вопросам, а потом постараться их

убедить в необходимости осуществления предлагаемых мероприятий.

Если к руководителю относятся с недоверием, подозрением, а в некоторых

случаях с ненавистью или страхом, то его не поймут или поймут превратно.

Во всех случаях руководителю необходимо найти с подчиненными общий язык,

согласовать все вопросы, привести их к своей точке зрения, тогда они

быстрее поймут, что и как нужно делать.

Не надо забывать, что людей больше привлекает то, что будет завтра или

через месяц, а не через два или три года. Вот почему минимальное повышение

зарплаты и небольшая премия, ожидаемые в ближайшее время, воспринимаются

лучше, чем обещание продвижения по службе через несколько лет.

Взаимопонимание появляется быстрее, если начинается с конкретных дел, а не

с личных выводов, т.к. дела люди воспринимают быстрее, чем суждения. Таким

образом, психология контакта в коллективе – это определенная сумма

психологических навыков, этических норм, используемых в управлении.

Важным условием создания в коллективе здорового психологического

климата и заинтересованности каждого человека в труде является формирование

у людей чувство перспективности в работе. При этом руководитель должен

использовать различные материальные и моральные стимулы – повышение

квалификации и зарплаты, улучшение жилищных условий, присвоение почетного

звания и т.д.

Сложность взаимоотношений руководителя с подчиненными, поддержание

благоприятного психологического климата в коллективе состоят в том, что

руководитель вынуждает постоянно оценивать работу членов коллектива,

причем, как правило, оценивать комплексно, т.е. с учетом всех основных

видов социальной активности работников предприятия. К таким видам относят:

производственную, общественно-политическую, общеобразовательную, культурно-

эстетическую, семейно-воспитательную активность.

Основные стадии подготовки и методы принятия управленческих

решений

Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления

направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления.

Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы:

a) сбор информации;

b) анализ полученной информации;

c) выяснение актуальности;

d) выяснение, определение условий при которых эта проблема будет

решена.

2. Составление плана решения:

a) разработка альтернативных вариантов решения;

b) сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися

ресурсами;

c) оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям;

d) оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности;

e) составление программ решения;

f) разработка и составление детального плана решения.

3. Выполнение решения:

a) доведение решений до конкретных исполнителей;

b) разработка мер поощрений и наказаний;

c) контроль за выполнением решений.

Методы принятия управленческих решений.

Методы – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена

проблема:

1. Декомпозиция. Представление сложной проблем, как совокупности простых

вопросов.

2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые

решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3. Экспертные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются,

оцениваются, сравниваются.

4. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы,

связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится

до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим

решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их

аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс

повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению,

либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего

решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

5. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не

занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных

областях.

6. Линейное программирование. Эта модель применяется для определения

оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии

конкурирующих между собой потребностей

7. Имитационное моделирование. Часто применяется в ситуациях слишком

сложных для использования математических методов (маркетолог может

создать модель модификации покупательских потребностей в связи с

изменением цен товаров на рынке, и их дизайна).

8. Метод теории вероятности.

9. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

10. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе

заимствования из других объектов управления.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

Каждое управленческое решение, принимаемое в системе управления

предприятием в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим

требованиям:

иметь ясную цель (в противном случае принятие обоснованных

рациональных решений невозможно);

быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчетную основу,

объединяющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных;

иметь адресата и сроки исполнения, т.е. иметь ориентацию на конкретных

исполнителей и конкретные даты исполнения решений;

быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с

внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и

предстоящими решениями;

быть правомочными, т.е. опираться на требования правовых актов,

нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также

учитывать обязанности и права руководства и подчиненных;

быть эффективным, т.е. наилучниш из возможных в отношении ожидаемого

итога к затратам;

быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы, как,когда и где

действовать;

быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого

решения еще может привести к поставленной цели;

обладать достаточной полнотой ,краткостью, четкостью, быть понятным

исполнителям.

Технология подготовки, принятия и реализации решений.

Процесс управления многогранен, но в нем ясно вырисовывается система

действий, которую можно условно назвать технологией принятия решений.

Весь процесс подготовки и принятия решения можно представить в виде

следующих этапов:

1)выявление проблемной ситуации, определение цели решения и критериев

оценки его результатов;

2) информационный цикл, этап сбора информации для ознакомления с

вопросом, по которому принимается решение (это самый важный этап, он

требует наиболее квалифицированного управленческого труда, умения

анализировать, выбирать наилучший вариант решения);

3) организация выполнения принятого решения (разработка плана

реализации решения, определение сроков выполнения операций, назначение

ответственных лиц, инструктаж и другие мероприятия, которые могут

потребоваться для выполнения принятого решения);

4) контроль выполнения решения. Только при сочетании всех звеньев

процесса управления и соблюдении всего технологического цикла принятия

решения этот процесс будет осуществлен объективно, на научной основе.

Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда

руководителя имеют определенную технологию: совокупность последовательно

применяемых приемов и способов достижения целей деятельности.

Процесс решения с технологической точки зрения можно представить в

виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и

обратные связи. Предлагается следующая схема процесса подготовки, принятия

и реализации решения.(рис.1).

Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная

информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, определяются

место и роль анализируемых объектов исследования среди смежных объектов и

объектов более высокого порядка, осуществляется выявление, структуризация и

ранжирование проблем.

Прежде всего определяются стратегические направления решения выявленных

проблем для последующего формирования целей. Стратегические варианты

решения выявленных проблем излагаются в сценарии. Под сценарием понимается

вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний

объекта исследования, принципиальных подходов к решению проблем. Сценарий

содержит предварительный расчет ресурсов, необходимых для решения проблем в

рамках различных стратегических направлений их реализации.

Искусству принятия решений можно научиться так же легко, как овладеть

другими навыками, необходимыми в повседневной жизни. Американский социолог

М. Рубинштейн излагает 10 принципов, которых он советует придерживаться при

принятии любых решений:

1. Прежде чем вникать в детали, постарайтесь представить проблему в

целом.

2.Не принимайте решения, пока не рассмотрите все возможные варианты.

3.Сомневайтесь. Эдисон решил загадку электричества только потому, что

усомнился во всем, что утверждали его знаменитые коллеги.

4. Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных

точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными.

5. Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше понять

сущность решаемой проблемы.

6. Задавайте как можно больше вопросов.

7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет к вам в голову.

8. Перед принятием окончательного решения поговорите с кем-либо о

ваших проблемах. Стоит также послушать, что скажут другие.

9. Не пренебрегайте своими чувствами. При ведущей роли логического

мышления и здравого рассудка в анализе проблем и принятии решений нельзя

преуменьшать значение, которое имеют чувства переживания и интуиции.

10. Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие

повседневные проблемы со своей точки зрения, и поэтому разница во взглядах

на жизнь - основное препятствие на пути принятия решения, которое

удовлетворило бы всех.

Конкурентоспособность

Конкуренция – это соперничество между людьми, фирмами, организациями,

территориями, заинтересованными в достижении одной и той же цели.

Предмет конкуренции – товар, посредством которого соперники стремятся

завоевать потребителя и его деньги.

Объект конкуренции – это потребитель и покупатель, за расположение

которого борются на рынке противоположные стороны.

Конкуренция на рынке имеет свои функции:

. Выявление или установление рыночной стоимости товара;

. Выравнивание индивидуальных стоимостей и распределение прибыли в

зависимости от различных затрат труда;

. Регулирование перелива средств между отраслями и производствами.

Конкуренция в сфере маркетинга бывает нескольких видов. Предприниматель

должен уметь выбирать требующийся в данный момент вид конкуренции и уметь

сочетать ее виды при необходимости.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ возникает, поскольку любую потребность можно

удовлетворить по-разному. Следовательно, товары, с помощью которых

возможно удовлетворение, выступают конкурентами друг другу.

Функциональная конкуренция может возникнуть даже при производстве

уникальной продукции.

ВИДОВАЯ КОНКУРЕНЦИЯ – это результат того, что имеются товары,

обслуживающие одну и ту же потребность, но различающиеся между собой по

каким-то существенным характеристикам.

Например, к таким товарам можно отнести легковые автомобили одного класса

с разными по мощности двигателями.

ПРЕДМЕТНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ – возникает потому, что производители создают

практически одинаковые товары, различающиеся только качеством, а нередко

одинаковые и по качеству.

Начиная конкурентные отношения на рынке, необходимо определить:

. какие аналогичные товары конкурируют с товарами вашей фирмы и кто

их производит (выявление конкурентных конкурентов);

. существуют ли товары, способные заменить ваш при удовлетворении

данной потребности;

. не угрожают ли вашему товару со стороны смежных или совсем других

товаров те конкуренты, которые могут удовлетворить данную

потребность за счет создания товара заменителя;

. возможно ли исчезновение самой удовлетворяемой потребности.

Анализ деятельности конкурентов – это одна из обязанностей специалистов

по маркетингу, осуществляемая в целях:

. выявления существующих и возможных товаров – конкурентов;

. определения настоящих и потенциальных конкурентов – производителей этих

товаров;

. исследования слабых и сильных сторон всех конкурирующих товаров;

. разработки прогнозов вероятной тактики и стратегии конкурентов.

Формируя базу сведений о конкурирующих товарах и фирмах, предпринимателю

необходимо опираться на определенный перечень вопросов:

1. Какую долю рынка занимают конкуренты (по видам товаров)?

2. Каков объем товарооборота конкурентов?

3. Имеет ли продукция конкурентов собственное (марочное) название?

4. Какова организация сбыта у конкурентов?

5. По каким критериям организован сбыт у конкурентов (по видам продукции,

регионам, видам потребителей)?

6. Какова численность сотрудников в сфере сбыта?

7. Какова политика цен конкурентов?

8. На что делается упор – на цену или качество?

9. Какие виды и средства рекламы используют конкуренты?

10. Как поставлено обслуживание клиентов?

11. Каковы условия и сроки поставки у конкурентов?

12. Какова форма и внешний вод продукции конкурентов?

13. Какой уровень сервиса предлагают конкуренты в гарантийный и

послегарантийный периоды?

14. Какова практика товародвижения у конкурентов (виды транспорта, объемы

запасов, размещение складов, их виды и стоимость хранения и

транспортировки)?

15. В какие страны экспортируется продукция конкурентов?

16. Какова доля экспорта по отдельным странам?

17. Какая доля рынка приходится на продукцию конкурентов за рубежом?

В итоге фирма получает возможность понять, почему конкуренты действуют

именно так, а не иначе, и выработать собственную стратегию. Какую

стратегию можно применить?

СДЕРЖАННАЯ РЕАКЦИЯ – при уверенности в своих клиентах; при завершении

деятельности на данном рынке; при дефиците средств реагирования.

ИЗБЕРАТЕЛЬНАЯ РЕАКЦИЯ – выборочная ответная реакция на поведение

конкурентов (например, реакция на снижение цен, но безразличие к

увеличению активности конкурентов в рекламной деятельности); подобный

подход позволяет вести конкурентную борьбу на нескольких направлениях или

рынках одновременно.

СЛУЧАЙНАЯ, МАЛОПРЕДСКАЗУЕМАЯ РЕАКЦИЯ – ответная реакция не связана прямо

с экономическим положением и конкретной ситуацией у конкурентов. Как

правило, подобная реакция является результатом действия причин личного

характера или отсутствия коммерческого опыта.

По мнению известного специалиста по маркетингу Ф.Котлера, фирма в

конкурентной борьбе может играть четыре роли. Роль зависит от доли фирмы

на рынке:

ЛИДЕР (доля на рынке – 40%) ощущает себя уверенно или увереннее других.

Однако его пытаются многие догнать, поэтому он часто первым проявляет

инициативу в области цен на новые товары, стимулирования спроса. В защите

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19