Отчет по преддипломной практике в Ночном клубе Барин

положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. При таком стиле

руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают

участие все члены коллектива.

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в

деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная

самостоятельность и возможность творчества. Менеджер – либерал боится

конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.

Каждый из указанных стилей в «чистом виде» встречается очень редко.

Гибкость руководителя и избирательность позволяет ему пользоваться

принципами каждого стиля.

Кадровая политика предприятия.

Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении

персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на

работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким

талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди,

преданные фирме, и работают хорошо, а скверные – плохо работают и дурно

влияют на окружающих.

Подбор кадров - кропотливая и непрерывная работа, требующая

специальных способностей, знаний и умений. Высокая квалификация

консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики,

социологии и психологии. Чем большее значение в успехе фирмы приобретают

личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических

знаниях.

Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших

специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие

требования предъявляются к персоналу.

Главные задачи кадровых служб могут быть представлены в виде следующих

этапов работы с персоналом:

1.Планирование кадров.

2.Отбор кадров.

3.Определение зарплаты и льгот.

4.Профессиональная адаптация.

5.Обучение персонала.

6.Аттестация кадров.

7.Перестановка кадров.

8.Подготовка руководящих кадров.

9.Социальная защита персонала.

Для успешного решения указанных задач кадровые службы должны работать в

тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими специалистами

«человековедческих» наук. Руководители лучше всех осведомлены о

требованиях, предъявляемых конкретной деятельностью к людям, занимающимся

ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве

случаев именно руководители делают запрос кадровым службам о подборе

требуемых специалистов.

Научно методически обоснованный подбор кадров позволит избежать главной и

широко распространенной ошибки – субъективности оценки кандидата, сильного

влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приёме

на работу. Чтобы быть в своих оценках более точным, необходимо более

внимательно анализировать различные детали, привлекать больше информации и

быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку.

Научно обоснованный подбор кадров начинается с составления профессиограммы

– перечня требований, предъявляемых данной профессией, специальностью и

должностью к человеку. Другими словами, прежде чем подбирать людей,

необходимо детально и точно представлять, какими они должны быть. Перечень

требуемых характеристик составляется по результатам специального научного

исследования профессиографии.

Профессиография – это технология изучения требований профессии к

личностным качествам, психофизиологическим характеристикам, социально-

психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым

качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека.

Профессиография используется в целях разработки информационных,

диагностических, коррекционных и формирующих практических рекомендаций в

целях повышения эффективности профессионального труда. Профессиография

охватывает разные стороны конкретной профессиональной деятельности:

. социальные,

. социально-экономические,

. исторические,

. технические,

. технологические,

. правовые,

. гигиенические,

. психологические,

. психофизиологические,

. социально-психологические.

Объём, глубина, и детальность их изучения зависят от заказа руководства

фирмы.

Только системный, научно методически разработанный подход, позволяет

быстро и качественно решать проблему подбора персонала.

Подбор и прием на работу.

Управление людьми для всех организаций – больших и малых, коммерческих и

некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг имеет очень важное

значение. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих

целей и выжить.

В любой профессии хороший специалист, представляющий собой сочетание

таланта, трудолюбия и образованности, - явление редкое. Поэтому для поиска

и привлечения таких людей необходимо правильно организовать конкурсный

отбор.

Подбор кандидатов.

Набор обычно ведется из внешних и внутренних источников рабочей силы.

Требования к кандидату на занятие вакантного рабочего места.. Прием на

работу начинается с детального определения того, кто нужен организации.

Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной

инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника,

занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция

подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем

подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по

человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной

инструкции, руководитель – требования к конкретному рабочему месту.

Должностная инструкция является описание основных функций, которые должен

выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании

должностной инструкции для оценки кандидатов на замещения вакантной

должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен

выполнять эти функции.

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем

подразделения и специалистами отдела кадровна основе должностной

инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее

образование, специальное образование, специальные навыки – знание

иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать

«идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора

определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем

наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта

является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование

квалификационной карты дает так же возможность структурирования оценки

кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большой мере

формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне

личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Привлечение кандидатов. Определив требования к кандидату, отдел кадров

может приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов,

основная задача которого – создание достаточно представительного списка

квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Для привлечения

кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых

имеет свои достоинства и недостатки.

1.Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство

организаций пробуют искать кандидатов в «собственном доме». Наиболее

распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о

вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия,

стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также

обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и

анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми

характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует

значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета

руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто

наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений,

стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме

того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора

ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться

необходимых людей.

2.Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может

обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться

неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот

метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во вторых,

достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с

организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его

недостатки связаны с «не формальностью» – рядовые сотрудники не являются

профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной

информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в

отношении потенциала близких им людей.

3.Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает

письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками

работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не

должна просто отказываться от их предложения – необходимо поддерживать базу

данных на этих людей; из знания и квалификация могут пригодиться в

дальнейшем. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет

иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

4.Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в

прессе. Основное преимущество данного метода подбора кадров – широкой охват

населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной

стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут

привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут

обладать требуемыми характеристиками. Данный метод с успехом используется

для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих

для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления

помещаются в специальной литературе (финансовые или бухгалтерские издания).

Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов,

обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно

облегчает последующий отбор.

5.Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие

организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых

специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию

компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции,

видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя

собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией.

Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа

кандидатов – молодых специалистов. В то же время область применения данного

метода ограничена, т.к. вряд ли кто-либо отправится искать генерального

директора в институт.

6.Государственные агентства занятости. Правительства большинства

современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения,

создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для

обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения,

называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом

административном округе. Каждое бюро имеет базу данных. Организации,

занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование

государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск

кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко

обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов. Анализ представленных

выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно

важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому отдел

кадров должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и

использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство

специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска

кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

. всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;

. использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со

стороны.

Отбор персонала в организацию.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих

сотрудников организации.

Первичный отбор – Собеседование с сотрудниками отдела кадров – Справки

о кандидате – Собеседование с руководителем – Испытание – Решение о найме.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения

их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная

цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих

минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной

должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для

разных специальностей и организаций.

Методы первичного отбора зависят от стратегии, культуры компании и

относительной важности данной должности для организации.

Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является

достаточно надёжным индикатором его потенциала успешно выполнять

определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел

кадров проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами

анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью.

Анализ анкетных данных является простым, дешёвым и достаточно

эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет

обширный список кандидатов и когда речь идёт о специализированных

должностях. В тоже время, этот метод достаточно приблизителен в оценке

потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого

кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к

профессиональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие

должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный

рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения

его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также

потенциала развития можно с помощью специальных тестов.

По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания компаний

к подбору и, особенно, развитию руководителей, многие из них начинали

использовать тесты для определения потенциала руководителей и специалистов.

Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся

исключительно в области тестирования для диагностики самых различных

качеств и характеристик личности.

Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего

состояния кандидата с учётом особенностей организации и будущей должности.

Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с

учётом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей,

приоритетов развития.

Стадия первичного отбора, независимо от принимаемых методов,

завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее

соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о

решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

Собеседование с сотрудниками кадров. Задача первичного отбора состоит в

определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы

работать индивидуально. На следующем этапе специалист по подбору персонала

проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом

отбора кадров. Цель этих собеседований заключается в оценке степени

соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности

выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального

роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с

ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и

т.д. Важно помнить, что собеседование является, двусторонним процессом – не

только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию

с точки зрения её соответствия его собственным интересам и запросам.

Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально

объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в

тоже время, избежать приёма на работу тех, чьи ожидания расходятся с

возможностями организации. Чем раньше потенциальный работник и работодатель

поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше будет обеим сторонам.

Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор

которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной

должности. Результаты собеседования должны быть зафиксированы

документально. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и

предложение – продолжать или прекратить работу с ним. Заключение

проводившего собеседование сотрудника передаётся руководителю

подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о

дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и

личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к

людям и организациям, знающим его по совместной учёбе, работе, занятием

спортом и т.д. Можно предложить самому кандидату назвать имена людей,

которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.

В обоих случаях – устной или письменной рекомендации, существует проблема

получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди

обычно подчеркивают лишь его положительные стороны.

Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в

организации, в которых он ранее работал или учился. Однако специалист по

работе с кадрами должен быть предельно осмотрителен при оценке, полученной

в результате таких контактов, характеристики кандидата – предоставляющие

сотрудники могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать кандидата и

прочее.

Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения

удовлетворён результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела

кадров, он назначает встречу с кандидатом. В отличии от собеседования со

специалистами отдела кадров, это интервью должно позволить оценить, прежде

всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять

производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей

личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной

интеграции последнего в подразделение.

Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о

своём подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся

выполнять кандидату в случае его приёма на работу. Результаты собеседования

фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов

собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам)

выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной

должности. Отдел кадров готовит письмо предложение кандидату, содержащее

описание условий его работы – дату начала, название должности,

подчинённость, величину заработной платы, режим работы, продолжительность

отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.д.

Письмо–предложение, подписанное руководителем организации или

подразделения, направляется кандидату.

Успешное функционирование любой организации в значительной степени

зависит от её способности подобрать необходимых работников. В основе

подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов –

определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются

организации. На основе составленного плана человеческих ресурсов с

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19