Задачи маркетинга

|СНГ | | | |

Анализ макроокружения предприятия позволяет выявить критические

факторы и установить угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих

наибольшее влияние на предприятие, относятся экономические (факторы 1.1,

1.3, 1.4), политические (факторы 2.1, 2.3), технологические (факторы 4.1,

4.2) и международные (фактор 3.3). К угрозам следует отнести ожидание

высоких темпов инфляции, снижение доходов потребителей, резкое подорожание

импортного сырья и оборудования, появление новых технологий. К возможностям

можно отнести курс государства на поддержку отечественного производителя,

увеличение доходов от экспорта, снижение тарифов на энергоресурсы и

железнодорожные перевозки, а также расширение межгосударственного

сотрудничества внутри СНГ.

Анализ макроокружения предприятия необходимо дополнить анализом среды

непосредственного окружения (табл. 2.9).

Анализируя данные табл. 3.9, можно констатировать, что перед

предприятием возникли угрозы, связанные с сокращением спроса на продукцию

предприятия, с неплатежами потребителей, с удорожанием сырья и материалов и

высоким уровнем конкурентной борьбы. Одновременно с этим можно отметить

открывающиеся перед ним возможности, которые определяются возможностью

расширения экспорта продукции в страны СНГ и выходом на внешний рынок через

зарубежных партнеров.

Таблица 3.9

Факторы непосредственного окружения ОАО С.З.Р.Т.

|Факторы |Проявление |Влияние на организацию |

|1 |2 |3 |

|1. Потребители |Снижение спроса и неплатежи |Задержки с оплатой за |

| | |уже поставленную |

| | |продукцию и снижение |

| |Наличие платежеспособного спроса|объема заказов. |

| | |Возможность расширения |

| |Низкий спрос |объемов производства |

| | |Трудности с реализацией |

| | |продукции на экспорт |

|1.1 Потребители на | | |

|внутреннем рынке | | |

|1.2 Потребители из | | |

|стран СНГ | | |

|1.3 Потребители из | | |

|стран дальнего | | |

|зарубежья | | |

|2. Поставщики | | |

| | | |

| |Полная зависимость от поставщика|Увеличение себестоимости|

| |пара Саранской ТЭЦ-2 и |продукции |

| |увеличение долга за | |

| |энергоносители |Увеличение доли сырья и |

| |Удорожание сырья и материалов |материалов в |

| | |себестоимости до 67% (на|

| | |1.01.98г.) |

| |Высокие ставки % за кредит |Нет финансовых ресурсов |

| | |на внедрение новых |

| | |проектов |

|2.1 Поставщики | | |

|энергоносителей | | |

| | | |

|2.2 Поставщики сырья| | |

|и материалов | | |

| | | |

|2.3 Поставщики | | |

|финансовых ресурсов | | |

|3. Конкуренты |Высокий уровень конкуренции как |Трудности со сбытом |

| |на внешнем так и на внутреннем |продукции. Сложности с |

| |рынке. Ценовой характер |повышением цен на |

| |конкурентной борьбы на |реализуемую продукцию |

| |внутреннем рынке | |

|4. Международные |Заинтересованность некоторых |Возможность расширения |

|партнеры |международных партнеров в |объемов производства |

| |реализации продукции завода под | |

| |собственной торговой маркой | |

В дополнение к анализу макроокружения и среды непосредственного

воздействия необходимо провести анализ внутренней среды предприятия с целью

выявления его сильных и слабых сторон. Результаты анализа отражены в табл.

2.10.

Таблица 3.10

Сильные и слабые стороны предприятия

|Аспект среды |Сильные стороны |Слабые стороны |

|1 |2 |3 |

|1. |Возможность увеличения объемов |1. Большая энергоемкость и |

|Производство |производства за счет более |материалоемкость |

| |полной загрузки мощностей |2. старевшая технология и |

| |Наличие пустующих |оборудование |

| |производственных помещений |3. Наличие вредных производств |

| |Международная система качества |4. Широкая номенклатура |

| |ИСО-9000. | |

| |Восприимчивость к новым | |

| |разработкам. | |

| |Ремонтно-механический цех | |

| |способен производить сложное | |

| |нестандартное оборудование | |

|2. Кадры |Высококвалифицированный |Неэффективная система |

| |персонал |стимулирования труда |

| |Своя база профессиональной |Низкая мотивация к повышению |

| |подготовки |качества продукции |

|3.НИОКР |Наличие хорошей материальной |Дефицит денежных средств и |

| |базы для ведения НИОКР |дорогой кредит |

| | |Ориентация НИОКР на текущие |

| | |нужды производства |

|4. Маркетинг |Хорошо организована служба |Высокие затраты на создание |

| |маркетинга |имиджа за рубежом |

| |Эффективные каналы |Трудности с оперативным |

| |распространения и продвижения |обслуживанием клиентов |

| |Ценовые преимущества на внешнем| |

| |рынке | |

|5. |Компетентное руководство |Высокая централизация |

|Организация |Автоматизированная система |Не отлажен механизм управления |

| |управления |после реструктуризации цехов и |

| |Современные методы управления |отделов |

| |Сравнительно простая |Не определены миссия и цели |

| |организационная структура | |

|6. Финансы |Увеличение доли денежных |1.Инфляционное обесценивание |

| |средств в расчетах с |накоплений (прибыли, |

| |потребителями |амортизации и др.) |

| |Возможности бартера |2.Нехватка оборотных средств |

| | |3.Ограниченные инвестиционные |

| | |возможности |

С помощью табл. 2.10 и на основе результатов анализа финансово-

хозяйственной деятельности можно определить ряд причин кризисного состояния

на предприятии, а именно:

- увеличение дебиторской задолженности;

- увеличение кредиторской задолженности;

- снижение прибыли;

- снижение оборачиваемости;

Таблица 3.11

Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны предприятия

|Возможности |Сильные стороны |

|1 |2 |

|1. |Направление политики правительства |1.|Возможность увеличения объемов |

|2 |Расширение возможностей экспорта в |2.|Возможность производить |

|3 |Регулирование цен на продукцию |3.|Эффективно работающая служба |

|4. |Возможность выхода на внешний рынок |4.|Ценовые преимущества |

| | |5.|Современная система управления |

|Угрозы |Слабые стороны |

|1 |2 |

|1. |Угроза высоких темпов инфляции |1.|Большая энергоемкость и |

|2. |Снижение доходов потребителей |2.|Устаревшая технология и |

|3. |Подорожание импортного сырья и |3.|Предприятие не имеет достаточных|

|4. |Неплатежи |4.|Нехватка оборотных средств |

|5. |Снижение курса национальной валюты |5.|Отсутствие четких целей с |

|6. |Сложности с привлечением финансовых |6 |Низкая мотивация персонала |

|7. |Повышение цен на сырье и материалы |7.|Нехватка опыта по работе на |

|8. |Высокий уровень конкуренции | | |

|9. |Нестабильность в обществе | | |

- снижение рентабельности;

- высокий уровень конкуренции;

- снижение платежеспособного спроса;

- повышение себестоимости продукции в связи с удорожанием сырья и

материалов;

- нехватка финансовых ресурсов для инвестиций;

- устаревшая технология и оборудование.

С помощью логического анализа эти причины можно ранжировать и выделить

из них две наиболее существенные, которые следует отнести к разряду

стратегических проблем предприятия, так как через решения этих проблем

можно устранить все оставшиеся причины кризиса. К этим проблемам относятся

- проблема снижения прибыли и проблема обострения конкуренции. Через

решение проблемы прибыли можно нейтрализовать такие негативные факторы, как

снижение рентабельности, нехватка финансовых ресурсов и устаревшая

технология и оборудование. Соответственно через решение проблемы обострения

конкуренции можно устранить оставшиеся причины кризиса.

На основе вышеизложенного можно определить две стратегические цели

антикризисного управления предприятием:

1. повышение прибыли,

2. усиление конкурентной позиции.

Для поиска путей достижения этих целей необходимо провести более

подробный анализ позиций предприятия на рынке РТИ.

ОАО «Саранский завод «Резинотехника» неуклонно улучшает свою позицию

на рынке РТИ России (рис. 2.1).

[pic]

Рис 3.1 Положение предприятия на рынке РТИ России.

Как видно на рисунке 2.1 предприятие увеличило свою долю рынка РТИ с

7,1% в 1996 году до 9,6% в 1998 году.

Динамика общего объема выпуска товарной продукции резинотехнической

отрасли и основных видов РТИ представлена в табл. 2.12. Объемы товарной

продукции даны в действующих ценах и приведены с учетом деноминации.

Как видно из табл. 2.12 лишь в производстве рукавов наблюдается

устойчивый рост, по неформовым РТИ ситуация практически не меняется, а по

остальным видам заметен спад.

На основе вышеуказанной информации, используя матрицу бостонской

консультативной группы, произведем оценку позиции предприятия на рынке РТИ

(рис. 2.2).

Таблица 3.12

Динамика общего объема товарной продукции и ее основных видов по отрасли

|№ | |1996 |1997 |Изменени|1998 |Изменени|Изменени|

| | | | |е (+,-) | |е (+,-) |е за три|

| | | | | | | |(+,-) |

|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 |

|1.|Объем товарной |3772368 |4422446 |+650128 |4237223 |-185223 |+464855 |

| |руб.) | | | | | | |

|2.|Ремни приводные |1 1033 |10364 |-669 |10361 |-3 |-672 |

|3.|Ремни |13217 |10062 |-3155 |9295 |-767 |-3922 |

|4,|Рукава(тыс. м.) |41399 |45231 |+3832 |46091 |+860 |+4692 |

|5.|Формовые РТИ |25143 |24707 |-436 |19556 |-5151 |-5581 |

| |(тн.) | | | | | | |

|6.|Неформовые РТИ |13668 |15556 |+1888 |13896 |-1660 |+228 |

| |(тн.) | | | | | | |

Несмотря на то, что предприятие занимает 2 и 3 места по отрасли в

производстве формовых РТИ, ремней приводных и вентиляторных, темпы роста

рынка этих изделий имеют отрицательное значение и поэтому непривлекательны

для инвестиций.

На основе анализа матрицы БКГ можно сделать вывод, что наиболее

предпочтительное направление развития предприятия — рукавное производство.

Поэтому стратегия, направленная на развитие рукавного производства является

наиболее перспективной.

На наш взгляд следует до минимума свести отгрузку готовой продукции по

взаимозачету и бартеру, что позволит увеличить поступления денег на

расчетный счет, а это, в свою очередь, будет способствовать

повышению платежеспособности предприятия и улучшению его финансового

положения в целом.

[pic]

Рис. 3.2. Матрица БКГ

Благополучие и успех предприятия зависят от конкурентоспособности и

качества выпускаемой продукции, которое обеспечивается внедрением новых

прогрессивных технологий, сырья и материалов.

В условиях жесткой конкуренции можно выжить, только выпуская

необходимую, качественную, недорогую продукцию. Выпуск бракованной

продукции ведет к потери рынков сбыта, потребитель уходит к более надежному

партнеру.

Качество резинотехнических изделий зависит от качества резиновых

смесей, которое в свою очередь зависит от качества каучуков, ингредиентов

входящих в ее состав. Сложно и не всегда возможно иметь постоянных

добросовестных поставщиков при огромнейшем ассортименте, поскольку

лихорадит всю промышленность России. Наличие годного сырья в необходимых

количествах является одним из решений проблем ОАО "Резинотехника".

В связи с необходимостью расширения ассортимента выпускаемой

продукции, учитывая желание потребителя по производству РТИ со

специальными, специфическими характеристиками, технологическим

подразделением ЦЗЛ совместно с технологами подготовительного и

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5

МЕНЮ

Задачи маркетинга

ИНТЕРЕСНОЕ