Конкурентоспособность

характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия.

По существу, ставится задача объединить в рамках хозяйственных

комплексов нового типа гибкость и адаптивность мелкосерийного производства

с низкими издержками и высокой производительностью труда массового

производства. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только

стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно-

сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых

изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении

ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в

конкурентной борьбе.

Чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на

намеченные рубежи, многие западные компании собираются сосредоточить усилия

на трех главных направлениях, комплексной автоматизации производственных

процессов, совершенствовании форм и методов управления, включая организацию

производства и развитие технико-экономической базы, развитии кадрового

потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и

лояльности каждого работника. Именно такая конкуренция ресурсов считается

наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные

системы нового поколения, которые еще недавно существовали только в теории.

При совпадении общих стратегических направлений борьбы за лидерство

существуют и некоторые особенности в подходах ведущих японских и

американских компаний к тому, как обеспечить свое преимущество в

экономическом соперничестве на мировом рынке. Например, специфика японского

подхода состоит в том, что автоматизация и компьютеризация производства не

рассматриваются как самоцель и безусловная гарантия успеха. Более того,

специальные и весьма настойчивые усилия предпринимаются для того, чтобы при

переходе на выпуск все более сложных и совершенных в техническом отношении

изделий резко снизить техническую, технологическую и организационную

сложность их изготовления. Чтобы обойти своих конкурентов, предполагается

по-иному рассматривать приоритеты в ходе создания базовых предпосылок для

победы в конкурентной борьбе. С этой целью запланировано привести в

действие по меньшей мере две "секретные" пружины, которые должны обеспечить

японским компаниям необходимое ускорение.

Особенностью действия первой из них является разработка такой

технологии и такой организации производства, чтобы изготавливать любые,

даже самые сложные изделия на основе стандартов, простых и легко

управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибком и в

широком диапазоне переналаживаемом оборудовании. Основная идея японского

подхода состоит в том, чтобы при общей ориентации на повышение уровня

автоматизации в максимальной степени упростить и рационализировать работу

производственных подразделений, благодаря тщательной подготовке

производства добиться минимизации числа отклонений и четко рассчитанного

хода производственного процесса.

Второй "секретной" пружиной новой стратегии является создание

организационно-управленческих условий для того, чтобы все или подавляющее

большинство отклонений обнаруживались и урегулировались непосредственно

производственным персоналом на уровне рабочего места, участка, цеха. В

результате планируется создать механизм управления, который как бы

осуществлял саморегулирование "снизу".

Чтобы реализация такого подхода стала возможной на практике,

планируется наряду с автоматизацией сконцентрировать усилия и ресурсы на

разработке новых технологических процессов, позволяющих организовать

ускоренный переход на производство новых изделий и изготовление мелких

партий на принципах крупносерийного и массового производства.

Несколько иной подход использовали многие крупнейшие американские

компании, которые для обеспечения преимущества в конкурентной борьбе с

середины 80-х годов сделали главную ставку на ускоренную широкомасштабную

автоматизацию и компьютеризацию всех видов производственных и

управленческих операций. Суть этого подхода состоит в том, чтобы добиться

рационального функционирования производственных подразделений за счет

руководства "сверху", через создание адаптивных информационных систем,

сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов, способных

быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации любого незапланированного

отклонения на том или ином этапе производственно-сбытового цикла.

Однако уже сегодня становится ясным, что параллельное проведение

полной автоматизации и информатизации, т. е. реализация на практике

концепции так называемого "завода будущего", требует огромных объемов

инвестиций, но далеко не всегда дает ожидаемый результат, если

осуществляется изолированно, без соответствующей перестройки всего

комплекса организационно-управленческих факторов, влияющих на

производственно-сбытовую деятельность.

При ориентации на сверхавтоматизацию возникает реальная опасность

того, что слишком сильный "крен" в сторону суперсложных информационных

систем не обеспечит условий для опережающего совершенствования и упрощения

технологии и производственных процессов, внедрения новых методов

организации производства, использования резервов, заложенных в

"человеческом факторе". В результате может получиться, как это, например,

случилось в некоторых крупнейших автомобильных компаниях США, что

сверхавтоматизация вместо экономии и роста эффективности стала одной из

причин крупных убытков. Кроме того, сравнительный анализ опыта крупных

американских и японских компаний, выпускающих сложную в техническом

отношении продукцию, показал, что инвестиции в повышение квалификации и

совершенствование организационно-управленческой составляющей дают во много

раз более высокий экономический эффект, чем просто инвестиции в

автоматизацию основного производства.

3. Составляющие конкурентоспособности

Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами:

Качество продукции и услуг;

Наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;

Уровень квалификации персонала и менеджмента;

Технологический уровень производства;

Налоговая среда, в которой действует предприятие;

Доступность источников финансирования.

Чтобы определить первоочередные меры по реформированию промышленности,

следует определить причины потери конкурентоспособности российскими

предприятиями.

3.1. Качество продукции и услуг

Традиционно низкое качество российских товаров есть не следствие

национальной неспособности россиян создавать и производить качественную

продукцию. Нет никаких серьезных причин, чтобы не усовершенствовать или не

создать принципиально новый продукт, отвечающий требованиям рынка. Если же

уровень развития инженерно-конструкторской службы предприятия не позволяет

создать конкурентоспособный продукт собственными силами, то ничто не мешает

обратиться к другим, лидирующим на рынке, предприятиям с предложением о

приобретении лицензии. Эта практика с успехом применялась предприятиями

таких стран, как Китай, Южная Корея и многих других. Причем предприятия

этих стран исторически значительно уступали российским в технологическом

уровне и инженерно-конструкторских традициях. Одной из наиболее часто

называемых причин неспособности российских предприятий производить

качественную и конкурентоспособную продукцию является устаревшее

технологическое оборудование. Но что мешает приобрести новейшее

оборудование сегодня, когда границы открыты и любое самое современное

оборудование доступно? С другой стороны, предприятие не располагающее

требуемым технологическим оборудованием сегодня, может заказать

производство необходимых деталей и узлов другим производителям, имеющим

необходимое оборудование.

Обеспечение контроля качества продукции на всех стадиях его

производства также является не столько технической проблемой, сколько

организационно-управленческой. На рынке России присутствуют

консультационные компании, с успехом оказывающие услуги по подготовке

предприятия и внедрению систем управления качеством в соответствии со

стандартами ISO9000.

В России существует огромный невостребованный инновационный потенциал,

который может служить источником идей и новых продуктов для промышленности.

Авторы разработок пытаются найти возможность организовать производство и

сбыт оригинальной и конкурентоспособной продукции, базирующейся на новейших

изобретениях. Шансы изобретателя привлечь капитал только под идею нового

продукта значительно ниже, чем возможности промышленного предприятия,

планирующего освоить производство нового продукта, располагающего опытом,

производственными мощностями и квалифицированным персоналом. Однако

примеров эффективного сотрудничества ученых и промышленников практически

нет. Причина в том, что в нашей стране недостаточно развиты механизмы

венчурного финансирования. Например, в Тайване законодательно определено,

что автор разработки может получить от корпорации, которой переданы права

на производство и сбыт продукции на базе его изобретения, до 15% так

называемых технических акций предприятия.

Таким образом, российские предприятия имеют все условия и возможности

для решения задачи создания новой конкурентоспособной продукции и

обеспечения высокого качества ее производства. Причем эта проблема может

быть решена администрацией предприятия посредством исключительно

организационно - управленческих мер.

3.2. Эффективная рыночная стратегия и реалистичные планы

Многие предприятия, имеющие необходимый технологический потенциал и

способные производить качественные продукты, не в состоянии эффективно

действовать на рынке. Зачастую это вызвано тем, что предприятие не имеет

четкой стратегии, ориентированной на определенные целевые группы

потребителей, разработанной с учетом конкурентных преимуществ и

существующих возможностей предприятия, включая: опыт работы в определенной

отрасли, научно-технический потенциал, организационные и финансовые

возможности.

Деятельность предприятия на свободном рынке справедливо сравнивают с

действиями армии на фронте. Действительно, работа предприятия в условиях

свободного рынка ни что иное, как участие в жестокой войне, результатом

которой может быть либо выживание и развитие предприятия, либо его

банкротство. Любая армия обречена на поражение, если ее руководители бросят

своих солдат в атаку на противника без предварительной разведки ситуации,

определенной стратегии и четкого плана действий. Многие ли российские

предприятия имеют корпоративную стратегию и планы своего развития? В

масштабах страны – единицы из тысяч! Если у директора появился план, то

возникает и необходимость его выполнения. Есть план – будут продуманные

действия, а не рефлексивная суета. С другой стороны, план позволяет

определить критерии и контролировать эффективность работы менеджмента.

Безусловно, идеальных планов, которые будут выполнены в точности, как это

задумывалось первоначально, не существует. Планы разрабатываются для

определения стратегии и тактики, а жизнь регулярно вносит в них свои

коррективы. Однако следует понимать, что для руководителей предприятий

важен сам процесс планирования как таковой. Он позволяет мобилизовать

необходимые ресурсы для достижения совершенно определенных целей и

превратить процесс принятия управленческих решений из хаотичного в хорошо

организованный, последовательный и логичный. Таким образом, планирование -

это не шаг назад, а взгляд в будущее, необходимый для развития предприятия

в условиях рынка и обеспечения его конкурентоспособности.

Предприятие, не имеющее стратегии и конкретного плана действий, не

может быть оценено инвесторами с точки зрения бизнеса, с учетом прогноза

будущих доходов. Такое предприятие представляет собой просто набор активов,

отягощенных обязательствами. Другими словами, наличие корпоративной

стратегии обеспечивает формирование рыночной стоимости предприятия.

3.3. Уровень квалификации персонала и менеджмента

В отличие от развивающихся стран, одним из важнейших факторов,

определяющих потенциал российских предприятий, является уровень

квалификации персонала. Высокий уровень базового образования позволяет

специалистам предприятий быстро обучаться, осваивать новые профессии и

обретать навыки, необходимые для работы в условиях рынка. Таким образом,

наличие квалифицированного персонала является существенным преимуществом,

способствующим обеспечению конкурентоспособности российских предприятий.

Уровень квалификации менеджмента играет наиболее важную роль в

обеспечении конкурентоспособности предприятий. Данная проблема может быть

решена двумя путями: первый - повышение квалификации существующих

управляющих, и второй - замена управляющих новыми, более

квалифицированными. Замена управляющих, на первый взгляд, наиболее простой

и эффективный путь. Однако опыт показывает, что это не совсем верно. Во-

первых, сегодня непросто подобрать квалифицированного менеджера, способного

действовать в существующих условиях, тем более, проводить изменения,

требующие серьезных знаний и опыта управления в условиях рынка. Попытки

создания в стране класса антикризисных управляющих, посредством обучения

всех желающих на интенсивных краткосрочных курсах, не принесли ожидаемых

результатов. Квалифицированных менеджеров с опытом антикризисного

управления в России не существует, им просто неоткуда взяться. В нашей

стране существует не более нескольких десятков предприятий, управляющие

которых успешно преодолели кризис и создали системы менеджмента, полностью

отвечающие требованиям рыночной экономики. Попытки привлечения иностранных

менеджеров часто не оправдывают себя вследствие существенных культурных

различий и особенностей российского менталитета. Однако имеет смысл

обратить внимание на опыт того же Тайваня, где общее руководство

предприятиями осуществляют местные специалисты, а маркетингом и сбытом

занимаются высококвалифицированные специалисты из США и Европы.

Более реальным способом решения проблемы квалификации менеджмента

является переподготовка существующих управляющих и создание механизмов

естественной ротации кадров, несмотря на то, что это более эволюционный и

длительный процесс. При этом необходимо учитывать следующие обстоятельства:

руководитель высшего звена предприятия не имеет возможности оставить

предприятие на длительный период времени; базовый уровень образования

руководителей предприятий высок, и это определяет их способность быстро и

легко осваивать новые знания и навыки. Учитывая вышесказанное,

переподготовка действующих руководителей предприятий может осуществляться

преимущественно двумя способами: во-первых, это интенсивные, практически

ориентированные учебные курсы (тренинги), во-вторых, - обучение в процессе

реформирования предприятия при содействии профессиональных консультантов по

управлению.

Важными условиями для решения проблемы эффективного менеджмента и

создания механизмов естественной ротации кадров предприятий является

наличие, с одной стороны, системы контроля и ответственности, а с другой -

системы мотивации. Контроль эффективности менеджмента должны осуществлять

собственники предприятия. К сожалению, в результате приватизации так и не

была достигнута главная цель - создание ответственного и эффективного

собственника. Тем более что многие руководители предприятий одновременно

являются ключевыми управляющими, что делает процедуру контроля со стороны

акционеров бессмысленной. С другой стороны, налоговое законодательство

провоцирует руководителей предприятий на сокрытие доходов. Следовательно,

применение таких методов мотивации менеджмента как опционы, премиальные от

прибыли и доли в капитале в российских условиях практически не работают.

3.4. Технологический уровень производства

Способность производить продукцию высокого качества и с низкими

затратами определяется уровнем развития технологии на предприятии.

Большинство российских предприятий используют только 15 - 35%, имеющихся в

распоряжении производственных мощностей. Для таких предприятий приобретение

нового технологического оборудования, несмотря на высокий моральный и

материальный износ основных фондов, далеко не всегда является

первоочередной задачей. Фактически, эти предприятия переинвестированы. В

первую очередь необходимо обеспечить эффективное использование тех активов,

которыми предприятие располагает сегодня. Повышение продуктивности

посредством сокращения затрат и увеличения объема продаж в большинстве

случаев обеспечивает восстановление платежеспособности предприятия без

дополнительных капитальных вложений. Проблема приведения активов

предприятия в соответствии с поставленными целями и задачами обычно

решается посредством реструктурирования предприятия.

Это не означает, что проблема технологического перевооружения

предприятий не является важной. Ряд видов качественной продукции просто не

может быть произведен без применения новейших технологий. Более того,

некоторые требуемые современные технологии имеются в наличии только за

рубежом. Не многие предприятия в состоянии приобрести технологическое

оборудование из собственных средств и поэтому нуждаются в дополнительных

источниках долгосрочного финансирования. Существенное влияние на процессы

технологического перевооружения может оказать развитие лизинга. С одной

стороны, лизинг является наиболее приемлемым способом долгосрочного

финансирования предприятия, с другой - создает платежеспособный спрос на

продукцию российских производителей оборудования.

3.5. Налоги и отчисления во внебюджетные фонды

Уровень налогообложения в России сопоставим с уровнем налогов в таких

странах, как Швеция и Германия. Зачастую этот аргумент приводят сторонники

существующей в России налоговой политики. В действительности следует

принимать во внимание то обстоятельство, что структура налогообложения

зависит от текущего финансового положения предприятия, а подавляющее

большинство российских предприятий находятся в депрессивном состоянии и

обременены неподъемными долговыми обязательствами. В этом случае в

структуре налогов начинают увеличивать свою долю те, которые не зависят от

объема производства: налог на имущество, отчисления с фонда заработной

платы. В тоже время, уровень налога на прибыль на убыточном предприятии

фактически не играет никакой роли, а доля НДС также значительно сокращается

в связи с падением объемов продаж. Предприятию необходим минимум оборотных

средств, чтобы покрыть первоочередные расходы на производственные издержки,

выплатить минимальную заработную плату, расплатиться с кредиторами, а иначе

предприятие будет вынуждено просто прекратить свою деятельность. Поэтому

Страницы: 1, 2, 3