религия как форма культуры

— сугубо личные конфликты между работниками, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик — резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентации, уровня культуры в целом.

Конфликты, связанные с неправильным управлением

Психологические исследования свидетельствуют, что в сфере трудовой деятельности наиболее распространены конфликты, связанные с неправильным управлением и психологической несовместимостью. Остановимся подробнее на конфликтах, вызванных неправильным управлением. В чем их корни?

Во-первых, в недостатках организации управления. Часто конфликты возникают потому, что одному подчиненному указания дают многочисленные начальники. Естественно, что эти многочисленные указания не всегда согласованы между собой и могут быть противоречивыми. В этом случае подчиненный должен сам ранжировать распоряжения и указания по степени их важности или браться за все подряд. Как правило, такое ранжирование проводится весьма своеобразно: выполняются, прежде всего, распоряжения тех, от кого можно ждать самых крупных неприятностей, а вовсе не те, которые наиболее актуальны. И то и другое может привести к ошибкам, носящим вынужденный характер, и, в конечном счете, — конфликтам, так как подчиненный в данном случае действует исходя из весьма приблизительных представлений о системных производственных связях.

Во-вторых, нечетко обозначенные права и обязанности приводят к тому, что каждый берет на себя функции, которые ему больше нравятся или их легче выполнять, но при этом не выполняются те обязанности, которые требуют значительных трудозатрат. Такой недостаток в управлении может привести и к усилению роли сложившейся неформальной структуры: неформальные лидеры начинают брать на себя руководящие функции, но при этом не несут никакой ответственности. В конечном счете возникает неразбериха, блокировка чьих-то интересов и, как следствие, конфликтная ситуация.

В-третьих, потенциальным источником конфликтов является неритмичность и нестабильность режима труда. Неравномерность загрузки в течение рабочего дня, отсутствие пауз для отдыха приводят к преждевременному утомлению, потере работоспособности, частым ошибкам. Это способствует возникновению напряженности в отношениях, появлению инцидентов и, как следствие, к конфликтам.

Нестабильность труда способствует развитию состояния психической напряженности. Само по себе это состояние не так уж страшно, в огромной мере оно является мобилизующим, активизирующим, даже сопровождается положительными эмоциями. Если же напряженность слишком велика, она затрудняет деятельность, способствует потере контроля над своим поведением, часто сопровождается отрицательными эмоциями и тем самым ведет к межличностным конфликтам.

В-четвертых, значительное число конфликтов возникает из-за неудовлетворенности своим трудом. Эту неудовлетворенность порождают разные причины. Для многих профессий она связана с отсутствием элементов творчества в трудовой деятельности, низким престижем и малой социальной значимостью труда. Есть и еще один мощный фактор — неудовлетворенность материальным стимулированием. Для нашей страны этот фактор, к сожалению, едва ли не самый значимый. Существует, однако, категория людей, для которых их материальное благополучие не так уж важно, а важен престиж, одобрение окружающих, почести, награды и т.д. Это в известной мере эффект последствий прежней системы, поскольку раньше у нас моральные стимулы заменяли материальные. Лишить такого человека моральных стимулов означает смертельно обидеть, и с этим надо тоже обязательно считаться. Разновидностью потребности в моральном стимулировании является потребность в социальном одобрении деятельности. Она очень развита у творческих работников. Детальный, доброжелательный и компетентный разбор их деятельности, находок, творческих решений — вот это им необходимо. Если же этого не будет, то возникает глубокая неудовлетворенность, чреватая конфликтами.

В-пятых, одним из распространенных источников конфликтов в коллективах являются недостатки в индивидуальном стиле руководства, управления. В психологических исследованиях отмечается, что некоторые из стилей — директивный (авторитарный) и либеральный — являются потенциальными источниками конфликтов руководителя и подчиненных, если тот или иной стиль применяется длительное время. Например, если длительное время применяется только директивный стиль руководства, то возникает угроза создания псевдоавторитета, появляется грубость в обращении с подчиненными, негативное отношение к критике и др.

Могут возникать и другие ситуации, например, отсутствие иерархии связей. Если у одного руководителя много непосредственных подчиненных и при этом нет иерархии связей — структуры управления, — то с ростом численности коллектив как бы выходит из-под контроля, так как трудно знать с требуемой полнотой о работе каждого сотрудника. Очевидно, нужно как-то структурировать управление. Вопреки очевидности этой необходимости некоторые руководители стремятся удержать управление каждым сотрудником в своих руках. Это сделать трудно, потому часто возникает хаотический стиль управления: указания даются одним, а спрашивают с других, контроль неэффективен и т.д. Здесь заложено много источников конфликтов. В другом случае при так называемом полухаотическом стиле управления руководитель выделяет группу, как правило, это наиболее ответственные люди, и непосредственно с ней работает — дает задания, контролирует, а по отношению к другим осуществляет тот же хаотический стиль руководства.

В-шестых, неправильная оценка труда персонала может стать источником самых разнообразных конфликтов. При неправильной оценке труда, предвзятых отношениях возникает много обид, появляется утрата интереса к работе. Несправедливость всегда переживается очень тяжело. Все это, конечно, сказывается на эффективности работы, приводит к конфликтам. Обычно считается, что взаимоотношения «менеджер—специалист» в оценке труда последнего весьма индивидуальны. Однако ошибки, как ни странно, допускаются весьма типичные. К ним относят:

— Ошибку центральной тенденции. Суть ее состоит в том, что оценивающие избегают применять крайние деления на шкале, то есть давать низкие или высокие оценки. Они пользуются оценками средних значений, в итоге и получаются средние показатели независимо от конкретного вклада работника. Чаще всего оценивающие допускают эту ошибку, если недостаточно изучили условия или поверхностно знают людей и их деятельность. Эта ошибка приводит к уравниловке. В этом случае и хорошо, и плохо работающие сотрудники оцениваются примерно одинаково. Естественно, это вызывает негативную реакцию и может привести к конфликтам.

— Ошибку контраста и подобия. Ошибка контраста возникает в том случае, когда оценивающий стремится рассматривать качества подчиненного с противоположных, нежели свои собственные, позиций. Например, руководитель отличается пунктуальностью и гордится этим, у других же ее оценивает значительно ниже, чем она того заслуживает. В отличие от ошибки контраста, ошибка подобия возникает, когда оценивающий рассматривает это качество с той же меркой, что и собственное. Иными словами, он его приписывает другим.

— Галло-эффект. Эта ошибка встречается чаще других. Существует множество ее вариантов, однако суть везде одинакова: оценивающий, основываясь на общем мнении о работнике, оценивает его отдельные деловые качества. Может быть и наоборот: оценивающий по отдельным качествам формирует общее суждение.

— Ошибку снисходительности. Эта ошибка встречается чаще всего в тех случаях, когда завышается оценка, обычно это происходит из-за симпатии к оцениваемому, любимчику. Однако существует и другая ошибка, возникающая вследствие антипатии, тоже весьма распространенная.

— Ошибку близости. Она проявляется вследствие сравнения оцениваемого с кем-то другим. Чаще всего это происходит при аттестации сотрудников, подведении итогов и т.д. Данная ошибка чаще всего приводит к конфликтам, так как эталон, по которому оценивают конкретную личность, как правило, далек именно от эталонных качеств.

— Логическую ошибку. Она похожа на галло-эффект и появляется в том случае, когда качества человека оценивают исходя из некоторых логических построений. Например, дается высокая оценка какому-либо качеству только потому, что оно вроде бы логически связано с другими качествами.

Перечисленные ошибки весьма типичны и являются потенциальными источниками конфликтов. Часто конфликты возникают и вследствие достаточно распространенного социального явления — псевдоавторитета. Обычно он формируется под действием двух факторов — длительно применяемого директивного стиля управления и неадекватной компенсации своих недостатков. Директивность стиля управления, постоянное применение приказов, распоряжений может привести к формированию негативных личностных качеств. В этом случае у менеджера возникает чувство собственного превосходства, ослабляется способность критически оценивать свои действия и поступки. Псевдоавторитет побуждает искусственно увеличивать дистанцию с членами коллектива. Часто это делается сознательно. Среди причин, порождающих псевдоавторитет, указывают следующие: — руководитель считает, что нецелесообразно советоваться с подчиненными, так как уровень их деловых качеств не достиг требуемого уровня; — руководитель считает, что подчиненные должны его бояться. Здесь уместно отметить, что, согласно проведенным исследованиям, в условиях постоянного нервного напряжения, вызванного страхом, производительность труда резко снижается — до 40%, а у лиц творческого труда — до 70%, развиваются сердечно-сосудистые и другие заболевания; — большое значение имеют отрицательные черты характера — грубость, чванливость и другие. Как бы то ни было, иметь псевдоавторитет легче и удобнее, чем завоевывать настоящий авторитет: меньше нужно требовать от себя.

Часто псевдоавторитет и отрицательные черты характера являются, по существу, средствами самозащиты; в ином случае нормальные отношения могут выявить некомпетентность, несостоятельность такого руководителя. Отсюда и болезненная нетерпимость к критике. Такое поведение обусловлено неадекватными формами компенсации своих недостатков, которые обычно проявляются в деятельности и общении. Среди них: — резонерство (звучные фразы, неуемное морализирование, демагогия, которые позволяют отвлечь внимание от неспособности компетентно и оперативно решить проблему); — скептицизм (неспособность понять чью-либо идею, зависть к достоинствам других могут проявляться в огульной критике, беспричинных сомнениях); — заострение внимания на мелочах, неспособность решить проблему при остром желании скрыть этот свой недостаток и в то же время понимание необходимости действовать конструктивно часто проявляются в концентрации внимания на понятных и маловажных проблемах, выдаваемых за самые главные; — натиск (вместо анализа и выбора конструктивных решений проблемы руководителю легче действовать прямолинейно, напролом, энергично). Такие действия создают первое время вокруг данного руководителя ореол требовательности, оперативности, однако в дальнейшем становится ясно, почему он действует именно так. Это вызывает недовольство и может приводить к конфликтам.

Применение методов неадекватной компенсации позволяет на какое-то время отвлечь внимание от имеющихся недостатков, но все же рано или поздно такие действия приводят к серьезным конфликтам. Эти средства компенсации не способствуют решению деловых вопросов, снижают инициативу, ухудшают настроение, порождают нервозность.

Методы управления конфликтами

Выделяют четыре основных методов управления конфликтами (сетка Томаса).

Конкуренция (принуждение, настойчивость) – заключается в навязывании своей воли оппоненту.

Требования: человек должен быть очень активным, энергичным, с развитой волей, уверенным в себе.

Ситуации: Вы обладаете большой реальной властью и уверены в том подходе, который отстаиваете. У вас дефицит времени, но понимаете, что ответственность только на вас. Нельзя использовать в личных отношениях.

Уклонение (избегание) – состоит в игнорировании конфликта, например, в прекращении общения с противоположной конфликтующей стороной.

Ситуации:

1. Проблема должна быть не очень важной.

2. Вы не заинтересованы в продолжении отношений с вашим оппонентом.

Приспособление – заключается в уступке, принятии чужого решения.

Ситуации:

1. Исход конфликта более значим для другого, чем для вас и вы безболезненно можете пойти на уступки,

2. Вы должны быть заинтересованы в продолжении отношений с оппонентом.

Сотрудничество — самый сложный стиль поведения в конфликте - умение выслушать оппонента, понять его; требуется наличие времени для разрешения конфликта. Рекомендуется использовать при решении проблемы, значимой для всех участников, и в случае, если у оппонентов тесные длительные взаимосвязи. В этом случае достигается решение равно приемлемое для обеих сторон, восстанавливается дух согласия.

Иногда выделяют пятый метод управления конфликтом – компромисс. Он заключается в урегулировании конфликта путем взаимных уступок. От метода сотрудничества отличается отсутствием глубокого взаимопонимания сторон. То есть, если сотрудничество – это решение, равно устраивающее обе стороны, то компромисс – решение, «равно не устраивающее обе стороны». Рекомендуется использовать в ситуации нехватки времени, когда невозможна длительная процедура согласования.

В случаях, когда менеджер не может определиться с выбором метода разрешения конфликта можно применить следующую процедуру:

1. Спрогнозировать, к какому наиболее вероятному исходу приведет тот или иной метод управления конфликтом.

2. Оценить желательность подобного исхода для вас по пятибалльной шкале (5 – наибольшая степень желательности; 1 – наименьшая).

3. Оценить по пятибалльной шкале степень вероятности подобного исхода – насколько вероятно, что выбранная тактика позволит получить спрогнозированный результат. При этом учитываются психологические характеристики сторон участвующих в конфликте (например, метод принуждения с высокой вероятностью даст результат при воздействии на слабую личность) и возможности арбитра (например, достаточен ли авторитет лица, пытающегося управлять конфликтом, для того чтобы склонить стороны к компромиссу).

4. Просуммировать оценку желательности и вероятности последствий выбранного метода.

Метод, получивший наивысшую суммарную оценку, является предпочтительным.

Таким образом, эта процедура позволяет не только оценить последствия применения того или иного метода, но и учесть степень его надежности и выполнимости.

Пример:

Из-за срыва графика работ возник конфликт между двумя отделами, каждый из которых обвиняет другой в случившемся. Руководитель пытается разрешить конфликт.

Метод Последствия Желатель. последств. Вероятн. последс. Сум-ма

1. Принуждение: в резкой форме потребовать от руководителей отделов прекратить конфликт.

2. Уклонение: руководитель никак не реагирует на конфликт.

3. Приспособление.

4. Компромисс: убедить стороны в том, что продолжение конфликта вредит всем его участникам и следует отказаться от претензий.

5. Сотрудничество: тщательно разобраться в ситуации, выявив ошибки обеих сторон, совместно разработать комплекс мероприятий по недопущению подобной ситуации в дальнейшем. Избегание открытой конфронтации (особенно в присутствии руководителя) при сохранении скрытой враждебности.

Продолжение конфликта.

-

Восстановление нормальной деятельности, однако оппоненты сохраняют убежденность в неправоте противника, что может способствовать развитию конфликтов в дальнейшем.

Оздоровление обстановки в коллективе, улучшение условий рабочего процесса.

2

1

-

4

5 5

5

-

3

4 7

6

-

7

9

Вывод: в данном случае предпочтительна тактика сотрудничества.

Примечание: в реальном случае оценки вероятности могут сильно колебаться в зависимости от характеристик руководителя и коллектива.

Общие рекомендации по управлению конфликтами.

Психологами разработаны общие рекомендации, которые следует использовать менеджерам по управлению конфликтами.

1. Необходимо вовремя распознать конфликт. Индикаторами конфликта являются, например:

• Недовольный или повышенный тон голоса.

• Выражение отвращения на лицах.

• Скрещенные руки или жесткий язык жестов.

• Уменьшение полезного выхода.

• Прогулы или опоздания.

• Недостаток личного участия.

• Сарказм.

• Избегание других членов группы.

• Скрытие информации.

• Формирование подгрупп или клик.

2. Рассмотрение проблемы.

- Выяснение скрытых и явных причин конфликта, определение, что действительно является предметом разногласий, претензий. Порой сами участники не могут или не решаются четко сформулировать главную причину конфликта.

- Определение проблемы в категориях целей, а не решений. Нужно проанализировать не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы.

- Сконцентрируйте внимание на интересах, а не на позициях. Наша позиция — это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения. Наши интересы — это то, что побудило нас принять данное решение. Интересы — это наши желания и заботы. Именно в них — ключ к решению проблемы.

3. Общение - приватные беседы с теми, кто прямо вовлечен в конфликт, открытое обсуждение ситуации и возможного плана действий с рабочей группой. При этом:

- Справедливо и непредвзято относитесь к инициатору конфликта. Не забывайте, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство и неудобство.

Не расширяйте предмет конфликта, старайтесь сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.

Придерживайтесь правила «эмоциональной выдержки». Осознавайте и контролируйте свои чувства. Учитывайте состояние и индивидуальные особенности участников конфликта. Это препятствует перерастанию реалистических конфликтов в нереалистические.

Делайте разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами. Поставьте себя на место оппонента. Будьте жестки по отношению к проблеме и мягки по отношению к людям.

4. Вовлечение сотрудников - просьба предложить другие возможные решения, выяснение вопроса, желает ли группа дать рекомендации независимо от вас.

5. Определение коренной причины - является ли это личностным конфликтом? Есть ли здесь дисфункциональный сотрудник? Какие факторы рабочего места влияют на ситуацию?

При обсуждении конфликта важно избежать следующих серьезных ошибок: — партнер выдвигает в качестве ошибки другого собственный промах;

— поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями;

— партнер укрывается за «производственной необходимостью»;

— партнер настаивает на признании его власти;

— используются самые уязвимые места партнера;

— припоминаются старые обиды;

— в конце концов выявляются победитель и побежденный.

Выделим и другие ошибки, допускаемые собеседниками:

— отключение внимания: отвлечь внимание может все, что действует необычно или раздражает. Например, наружность говорящего, его голос или произношение;

— высокая скорость умственной деятельности. Мы думаем в четыре раза быстрее, чем говорим. Поэтому, когда кто-либо говорит, наш мозг большую часть времени свободен и отвлекается от речи говорящего;

— антипатия к чужим мыслям. Мы больше ценим свои мысли, для нас приятнее и легче следовать этим мыслям, нежели заставить себя следить за тем, что говорит другой;

— избирательность внимания. С детских лет мы привыкли слушать одновременно многое, не уделяя всему предельного внимания. Попытка внимательно слушать все была бы непосильным занятием. В порядке самозащиты мы приучаемся попеременно выбирать то, что представляет интерес сейчас. Эта привычка переключаться затрудняет фиксирование внимания на чем-то одном;

— потребность реплики. Слова другого могут вызвать у нас потребность ответить. Если это происходит, то мы уже не слушаем, что нам говорят. Мысли заняты формулированием «разгромных» аргументов и комментариев.

Ниже в таблице приведены некоторые действия, которые следует или, напротив, не следует предпринимать участнику конфликта.

Что делать.

Чего не делать

Пытаться успокоить оппонента. Позволять оппоненту полностью управлять встречей.

Позволять одновременно говорить одному человеку. Позволять эмоциональным вопросам долго быть в центре внимания.

Дать время эмоциям остыть. Верить, что все проблемы можно разрешить за один разговор.

Спрашивать о других точках зрения или мнениях. Исключать отклики от других членов группы.

Делать упор на положительное. Критиковать мешающую персону.

В заключение раздела приведем совет Дейла Карнеги -

Двенадцать правил, соблюдение которых позволяет склонить людей к вашей точке зрения:

1. Единственный способ одержать верх в споре – это уклониться от него.

2. Проявляйте уважение к мнению вашего собеседника. Никогда не говорите человеку, что он не прав.

3. Если вы не правы, признайте это быстро и решительно.

4. С самого начала придерживайтесь дружелюбного тона.

5. Заставьте собеседника сразу же ответить вам «да».

6. Пусть большую часть времени говорит ваш собеседник.

7. Пусть ваш собеседник считает, что данная мысль принадлежит ему.

8. Искренне старайтесь смотреть на вещи с точки зрения вашего собеседника.

9. Относитесь сочувственно к мыслям и желаниям других.

Страницы: 1, 2, 3