Организационная структура управления предприятием

наличие высококвалифицированных кадров.

Структура завода формировалась исходя из все возрастающих потребностей

рынка. Как только возникала потребность оперативно вводилось то или иное

подразделение. В результате все направления, необходимые для

функционирования предприятия в настоящий момент существуют.

В то же время, сложившаяся структура организации (рис. 1) и функции,

выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым

организацией проблемам и недостаточны для решения перспективных задач.

Сейчас наступил момент, когда пора подумать не только о функционировании,

но и о развитии. Надо систематизировать оргструктуру, сделать ее адекватной

сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении

внешних условий.

Вернемся теперь немного назад и поговорим о принципах построения новой

организационной структуры. Как известно в мировой практике существуют три

основных типа организационных структур:

линейно-функциональная;

матричная;

проектная.

С учетом специфики российских условий (учитывая и российский менталитет)

можно проводести на ЗАО “Кубанькровля” стратегическую линию на

совершенствование существовавшей ранее линейно-функциональной структуры,

постепенно внедряя элементы матрицы и действуя в системе регулярного

менеджмента (табл.2). Фундаментом “выращиваемой” новой организационной

структуры в системе регулярного менеджмента станет Служба стратегического

развития.

Определим следующие три типа руководства:

Административное (иерархическое) подчинение. Четкое подчинение работников в

соответствии с заданной иерархической схемой управления Компанией (у

каждого подчиненного - один иерархический руководитель). Любое

окончательное решение по использованию рабочего времени работника (в случае

его перегрузки заданиями со стороны административного, функционального и

оперативного руководителей) может быть принято лишь непосредственным

административным руководителем данного работника или вышестоящим

административным начальником.

Функциональное подчинение. Определяет режим регулярных подготовки и

передачи разработанных материалов от одних работников фирмы другим. В этом

случае работник регулярно передающий информацию находится в функциональном

подчинении у получателя/потребителя (функциональный руководитель) данной

информации.

Проектное руководство. Возможность привлекать все ресурсы (в т.ч. людские),

необходимые для осуществления проекта от служб, не находящихся в

административном подчинении у данного руководителя. Проектный руководитель

может быть не один.

После того как по-крупному были разграничены полномочия и ответственность

между руководителями верхнего и среднего уровня возникла острая

необходимость детализировать разграничения и связи между подразделениями в

виде должностных инструкций. И такая работа началась. Должностные

инструкции являются основной несущей конструкцией любой системы управления.

Какую роль играют должностные инструкции в проектно-матричной структуре

управления в системе регулярного менеджмента, курс на которую взял ЗАО

“Кубанькровля”?

Итак должностные инструкции:

определяют статус руководителя и сотрудника;

закрепляют иерархическую подчиненность каждого конкретного сотрудника;

определяют диапазоны ответственности сотрудников фирмы;

распределение полномочий внутри структуры;

порядок согласования, подписания и утверждения исполнительской

документации;

“горизонтальные” взаимодействия руководителей и сотрудников;

требования к персоналу фирмы;

качественные и количественные критерии наступления ответственности

сотрудников.

В новой структуре управления ответственность за принимаемые решения

сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При

этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна

выполняться в закрепленном диапазоне ответственности. Пример такой

инструкции приведен в приложении 1

2.3. Типовые структуры управления для предприятий промышленности

мягких кровельных и гидроизоляционных материалов.

Типовые структуры управления разработаны для предприятий

промышленности мягких кровельных и гидроизоляционных материалов в

зависимости от объемов производства, которые конкретизируют состав и

подчиненность производственных и функциональных подразделений.

Нормативы предназначены для определения необходимой численности

инженерно-технических работников и служащих, учитываемых в составе

промышленно-производственного персонала предприятия.

Нормативы численности ИТР и служащих содержат таблицы для

определения нормативной численности инженерно-технических работников и

служащих заводоуправления и цехов, учитываемых в составе промышленно-

производственного персонала.

Таблицы рассчитаны на базе основных факторов, существенно

влияющих на численность инженерно-технических работников и служащих по

каждой функции управления.

Весь состав инженерно-технических работников и служащих

заводоуправления и цехов представляет собой аппарат управления предприятия.

Этот аппарат осуществляет функции управления всеми сторонами

производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

В соответствии со сложившимся в промышленности разделением

труда ИТР и служащих деятельности аппарата управления расчленяется на

обособленные, но взаимосвязанные функции, объективно необходимые для

эффективного управления предприятием.

В одном функциональном подразделении предприятия может

осуществляться не только одна функция управления или часть ее, но может

совмещаться несколько функций. Например, на ЗАО "Кубанькровля" технический

отдел совмещает в себе конструкторскую и технические функции.

Общая численность ИТР и служащих по данному предприятию

определяется суммированием нормативной численности по каждой функции

управления.

Расчет численности управленческого персонала ЗАО "Кубанькровля"

производится по данным , приведенным в табл.3.

Табл.3.

Исходные данные для определения численности значений факторов при

определении нормативной численности ИТР и служащих по ЗАО "Кубанькровля".

|Условное |Наименование фактора |Значение за 1999г. |

|обозначение | | |

|фактора | | |

|Ро |Среднесписочная численность | 802,0 |

| |рабочих | |

|Фо |Стоимость основных фондов |83646,0 |

| |зданий, сооружений, | |

| |оборудования, тыс.руб. | |

|Фм |Стоимость основных фондов машин |35298,0 |

| |и оборудования, тыс.руб | |

|Ор |Объем реализованной продукции |139053 |

|Э |Энерговооруженность труда(кВт) |25670 |

|Нп |Количество наименований |24 |

| |выпускаемой продукции | |

|М |Количество позиций материального|10 |

| |учета | |

|П |Количество поставщиков и |11000 |

| |потребителей | |

|Д |Годовой документооборот |4000 |

|Сс |Количество счетов.Товары |12000 |

| |отгруженые и расчеты с | |

| |поставщиками | |

|С |Общее количество самостоятельных|13 |

| |участков | |

УКРУПНЕННЫЙ РАСЧЕТ ЧИСЛЕННОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО

ФУНКЦИЯМ

|1 |2 |3 |4 |5 |

|Общее (линейное) |Н=0,0338Ро0,5018С0,9380 |113 |140 |+27 |

|Техническая и |Н=0,0069Фм0,5792С0,8777 |30 |28 |-2 |

|Контроль качества |Н=1,362Ну0,3986С0,3394 |8 |11 |+3 |

|Служба ремонта |Н=0,1038Ро0,6917Фо0,0116 |6 |12 |+6 |

|Оперативное |Н=0,0595Ро1,2657Ор0,1391 |15 |24 |+9 |

|Технико-экономическ|Н=0,0676Ро0,5459Нп0,1303 |3 |4 | |

| | | | |+1 |

|1 |2 |3 |4 |5 |

|Организация труда и|Н=0,0751Ро0,3926С0,5051 |4 |4 |- |

|Бухгалтерский учет |Н=0,0131Ро0,9058Сч0,1503 |20 |23 |+3 |

|Материально-техниче|Н=0,1240М0,4050П0,1 |4 |3 |-1 |

|Сбыт |Н=0,7136Нп0,9294П0,0407 |16 |20 |+4 |

|Комплектование и |Н=0,0248Ро0,1394С1,4120 |2 |1 |-1 |

|Общее |Н=0,143010-4Ро0,2495Д1,5557 |5 |10 |+5 |

3. Методы изменения численности работающих.

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под

воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные

изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую

силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска

определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией

услуги могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории

работников, так и на рабочую силу в целом.

Естественно, что организация должна принять меры по приведению

численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, т.е.

осуществить сокращение численности.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет

существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие

рационализации производства или управления, образуется избыток кадровых

ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на

вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного

отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы,

семейного положения и количества детей, возможности получения работы на

внешнем рынке труда и т. п.) позволяют регулировать внутриорганизационныи

рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

Высвобождение персонала для многих зарубежных фирм становится весьма

значимой функцией, подкрепленной хорошо отработанным организационным

механизмом ее реализации. Система специальных мероприятий, сопровождающих

процесс высвобождения персонала, очень широко распространена на

американских предприятиях. В меньшей мере это направление деятельности

распространено в европейских странах, хотя в последние годы ему уделяется

значительное внимание. К сожалению, управление процессом высвобождения

персонала практически не получило до последнего времени развития в

отечественных организациях.

Исходной позицией в управлении процессом высвобождения является

признание серьезности и важности факта увольнения как с производственной,

так и с социальной, и личностной точек зрения.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на

несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном

случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По

этому критерию можно выделить три вида увольнений:

увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии —

по собственному желанию);

увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терми-цологии

— по инициативе администрации);

выход на пенсию.

Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, возникают из

функций и целостной ориентации труда, которые складываются в индустриальном

обществе. Труд выполняет по крайней мере три главные функции. Во-первых, он

выступает непосредственной функцией материального обеспечения жизни. Как

правило, труд является главным источником дохода. В большинстве случаев

этот доход имеет значение не только для конкретного человека, но и для его

семьи. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом

того или иного сотрудника. С трудовой деятельностью связан не только доход,

но и возможность развития, самореализации работника. Для многих людей

работа является важнейшей жизненнои сферой, она накладывает отпечаток и на

бытовую сторону жизни. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В

процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, она

формирует социальный статус человека. Посредством труда личность определяет

свое место в социальной интеграции.

Реализации вышеназванных функций может потенциально угрожать факт

высвобождения сотрудника.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной

задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися

сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную

производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это

относится к двум видам увольнений: по инициативе работодателя и в связи с

выходом на пенсию.

3.1. Идеальная модель с точки зрения трудового права.

Трудовое законодательство России о прекращении трудового

правоотношения направлено на охрану права на труд работников и создание

относительно устойчивых трудовых отношений, а также на борьбу с такими

незаконными негативными проявлениями как избавление работодателей от

"неугодных" работников.

Действующее трудовое законодательство употребляет три термина:

1) "прекращение трудового договора",

2) "расторжение трудового договора",

3) "увольнение".

Все эти термины обозначают прекращение трудовых правоотношений.

Указанные понятия не однозначны по своему содержанию. Наиболее емким и

широким является понятие "прекращение трудового договора контракта)". Им

охватываются все виды окончания действия трудового договора (контракта). В

основе прекращения трудового договора (контракта) лежат как юридические

факты-действия, так и юридические факты-события (смерть работника,

прекращение срочного трудового договора и др.). Прекращение трудового

договора, по сути, идентично понятию "увольнение", однако, увольнение не

имеет в виду случая выбытия работника из списков личного состава в связи со

смертью. Прекращение трудового договора и увольнение имеют единый порядок и

основания, одинаковые юридические последствия.

Термин "расторжение трудового договора" означает прекращение

трудового правоотношения по инициативе одной из сторон работника,

работодателя), а также третьих лиц. Таким образом, термин "расторжение

трудового договора" значительно уже, чем "прекращение" и "увольнение".

Следует также отметить, что термины "прекращение" и "расторжение"

употребляются применительно к трудовому договору, а "увольнение" - когда

речь идет о работнике. Во многих статьях КЗоТ РФ наиболее часто

употребляется термин "увольнение".

3/4 Российских предприятий (77%) сталкиваются с проблемой излишней

численности работающих. Вместе с тем, только 44% из числа этих организаций

сокращают лишних работников (таблица 4).

Таблица 4.

Методы оптимизации излишней численности работающих

|Методы |% от числа предприятий имеющих |

| |излишнюю численность |

|Сокращение лишних работников |44 |

|Предоставление неоплачиваемых отпусков |30 |

|Перевод сотрудников на сокращенный рабочий |30 |

|день или сокращенную рабочую неделю | |

|Предоставление административных отпусков с |26 |

|оплатой из расчета 2/3 тарифа | |

|Стимулирование увольнения по собственному |13 |

|желанию | |

Заключение

Как видно предприятия в большей степени ориентируются не на легальную

безработицу (высвобождение работников), а на скрытую (недоиспользование

установленной законодательно нормы рабочего времени, недоиспользование

квалификации работника и т. д.). Объяснения этому, на наш взгляд можно

найти как в позиции администрации предприятий (экономические потери от

выплаты различных видов компенсаций; опасения обострения социальной

ситуации на предприятии и в городе; законодательные ограничения, связанные

с количественным регулированием процесса сокращения в течение определенного

времени), так и в позиции работников (неготовность психологически принять

безработицу в открытой форме как некое постоянное явление; потенциальные

экономические выгоды, которые работник получает в результате сокращения и

т. д.).

Исследование выявило несколько крупных проблем, присущих процессу

оптимизации численности сотрудников на отечественных предприятиях.

Практически в каждой третьей организации (30%) нарушается статья 94 КЗоТ

РФ, обязывающая работодателя оплачивать время простоя в размере не ниже 2/3

тарифной ставки (оклада), если этот простой происходит не по вине

работника. Следующая проблема связана с нарушением одного из важнейших

принципов оптимизации численности работающих, который предполагает

открытость (информированность). По данным исследований 47% работников не

знают, какие категории будут уволены в первую очередь, если начнется

процесс сокращения в организации. Деструктивность подобного состояния дел

очевидна, поскольку связана с субъективным толкованиём действий

администрации по оптимизации численности сотрудников. Более того, ситуация

усугубляется неуверенностью большинства сотрудников в гарантированной

работе (52% респондентов отметили, что администрация не дает им никаких

гарантий по поводу занятости на предприятии). Возможность потери работы,

помноженная на незнание критериев определения высвобождаемых групп,

позволяет работникам относить себя к категории потенциально сокращенных.

Многочисленные же исследования показывают, что стрессовое состояние у

работника вызывается не столько свершившимся фактом потери места работы,

сколько периодом боязни его потерять (усиливается состояние

неопределенности и тревоги, ухудшается трудовая дисциплина, снижается

трудовая мотивация).

Еще одна проблема, связанная с оптимизацией, вытекает из

несоответствия процессов высвобождения персонала объемам производства. На

большинстве предприятий сокращение работников «отстает» от сокращения

объемов производства (например, на КАМАЗе за последние 7 лет объем

производства снизился почти в 5 раз, тогда как численность работников

сократилась менее чем в 3 раза). Однако существуют предприятия (прежде

всего бюджетные - медицинские, образовательные учреждения), на которых

сокращение персонала «опережает», по мнению экспертов, падение объемов

производства (услуг), что способствует увеличению функциональной нагрузки и

снижению качества выполняемой работы. Подобная тенденция характерна не

только для предприятий в целом, но и для отдельных служб внутри самих

предприятий (например, отделов бухгалтерского учета и отчетности,

экономических отделов), численность которых напрямую не зависит от объемов

производства.

Страницы: 1, 2, 3

МЕНЮ

Организационная структура управления предприятием

ИНТЕРЕСНОЕ