Конкуренция и монополия. Проблемы демонополизации в условиях современной экономики

выступать новая фирма, основатель которой пришел в эту отрасль необычным

путем или просто- напросто не был оценен по достоинству в старой фирме с

традиционным мышлением. Или же в роли новатора могут выступать менеджеры

и директора, ранее в этой отрасли не работавшие, а потому более способные

увидеть возможность для новации и более активно проводящие эти новации в

жизнь. Кроме того, новации могут возникнуть, когда фирма расширяет сферу

деятельности и привносит в другую отрасль новые ресурсы, навыки или

перспективы. Источником новаций может служить другая страна с иными

условиями или методами конкуренции.

«Сторонние» люди или фирмы часто скорее могут увидеть новые возможности

или иметь иные, чем у давних конкурентов, навыки и ресурсы- как раз те,

которые нужны, чтобы конкурировать по- новому. Лидеры фирм- новаторов-

зачастую аутсайдеры еще и в скрытом, социальном смысле (не в том смысле,

что они- отбросы общества), просто они не принадлежать к промышленной

элите, их даже не признают как полноправных конкурентов, а потому они не

остановятся перед тем, чтобы нарушить сложившиеся нормы или даже

использовать не слишком частные методы конкуренции.

За редким исключением новации достаются ценой огромных усилий. Успеха в

применении новых или улучшенных способов конкуренции добивается та фирма,

которая упорно гнет свою линию, невзирая на все трудности. Здесь

действует стратегия «одинокого волка» или небольшой группы. В результате

новации часто являются результатом необходимости, а то и угрозы краха:

страх поражения стимулирует гораздо сильнее, чем надежда на победу.

По вышеперечисленным причинам новации исходят часто не от признанных

лидеров и даже не от крупных компаний. Эффект масштаба при выполнении

НИОКР, играющий на руку крупным фирмам, не так важен, так как многие

нововведения не требуют сложной технологии, а крупные компании в силу

разных причин часто не в состоянии увидеть изменение ситуации и быстро на

него отреагировать. В тех же случаях, когда в роли новаторов оказывались

крупные фирмы, они часто выступали как новички в одной отрасли, имея

прочные позиции в другой.

Почему одни фирмы могут распознать новые способы конкуренции, а другие-

нет. Почему одни фирмы угадывают такие способы раньше других? Почему

некоторые компании вернее угадывают направление, в котором будет

развиваться технология? Почему прилагаются такие огромные для поиска

новых путей? Ответы следует искать в таких понятиях, как выбор

направления для основных усилий фирмы, наличие необходимых ресурсов и

навыков, а также о том, какие силы влияли на проведение перемен. Во всем

этом большую роль играет национальная среда. Кроме того, степень, в

которой условия в стране благоприятствует появлению вышеупомянутых

аутсайдеров отечественного происхождения и тех самым не дают зарубежным

фирмам перехватить у страны лидерство в юмеющихся или новых отраслях, во

многом определяет национальное процветание.

Удерживать преимущество

То, как долго можно удерживать конкурентное преимущество, зависит от трех

факторов. Первый фактор определяется тем, каков источник преимущества.

Существует целая иерархия источников конкурентного преимущества с точки

зрения их удерживаемости. Преимущества низкого ранга, такие как дешевая

рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты. Они

могут скопировать эти преимущества, найдя другой источник дешевой рабочей

силы или сырья, или же свести их на нет, выпуская свою продукцию или

черпая ресурсы там же, где и лидер. Например, в выпуске бытовой

электроники преимущество по цене рабочей силы у Японии давно уже отошло

Корее и Гонконгу. В свою очередь, их фирмам уже не угрожает еще большая

дешевизна рабочей силы в Малайзии и Тайланде. Поэтому японские

электронные фирмы переводят производство за рубеж. Также на нижних

ступенях иерархии находится преимущество, основанное исключительно на

факторе масштаба от применения технологий, оборудования или методов,

взятых у конкурентов (или доступных им). Такой эффект масштаба исчезает,

когда новая технология или методы делают прежние устаревшими (аналогично,

когда появляется новый вид товара).

Преимущества более высокого порядка (патентованная технология,

дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы,

основанная на усиленной маркетинговой деятельности, или тесные связи с

клиентами, укрепляемые тем, что менять поставщика клиенту будет накладно)

можно удерживать более длительное время. Им присущи определенные

особенности.

Во- первых, для того чтобы добиться таких преимуществ, требуются бульшие

навыки и способности- специализированный и более тренированный персонал,

соответствующее техническое оснащение и во многих случаях тесные связи с

главными клиентами.

Во- вторых, преимущества высокого порядка обычно возможны при условии

долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные

мощности, в спецализированное обучение персонала, зачастую сопряженное с

риском, в проведение НИОКР или в маркетинг. Выполнение некоторых видов

деятельности (реклама, сбыт продукции, НИОКР) создает материальные и

нематериальные ценности- репутацию фирмы, хорошие отношения с клиентами и

базу специальных знаний. Зачастую первой реагирует на изменившуюся

ситуацию именно та фирма, которая дольше, чем конкуренты, вкладывала

средства в эти виды деятельности. Конкурентам придется вкладывать столько

же средств, если не больше, чтобы получить такие же преимущества, или же

изобретать способы достижения их без таких крупных расходов. Наконец, за

наиболее долго удерживаемыми преимуществами стоит сочетание крупных

капиталовложений с более высоким качеством выполнения деятельности, что

придает преимуществам динамический характер. Постоянные инвестиции в

новые технологии, маркетинг, развитие сети фирменного обслуживания по

всему миру или в быструю разработку новых товаров еще больше осложняют

конкурентам задачу. Преимущества более высокого порядка не только дольше

сохраняются, но и связаны с более высоким уровнем продуктивности.

Преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки,

как на основе дифференциации. Одна из причин этого заключается в том, что

любой новый источник снижения затрат, как бы прост он ни был, может разом

лишить фирму преимущества по части расходов. Так, если рабочая сила

дешева, можно обойти фирму с гораздо более высокой производительностью

труда, в то время как в случае с дифференциацией, чтобы обойти

конкурента, нужно, как правило, предлагать такой же выбор товаров, если

не больший. Кроме того, преимущества на основе только затрат более

уязвимы еще и потому, что появление новых товаров или другие формы

дифференциации могут уничтожить преимущество, полученное при производстве

старых товаров.

Вторая определяющая удерживаемости конкурентного преимущества- количество

имеющихся у фирм явных источников конкурентного преимущества. Если фирма

опирается только на какое- либо одно преимущество (скажем, менее дорогую

конструкцию или доступ к более дешевому сырью), конкуренты постараются

лишить ее этого преимущества или найти найти способ обойти его, выгадав

на чем- нибудь другом. Фирмы, долгие годы удерживающие лидерство,

стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществ во всех звеньях

цепочки ценности. Так, японские малогабаритные копировальные аппараты

имеют современные конструктивные особенности, повышающие удобство

использования, они дешевы в производстве благодаря высокой степени гибкой

автоматизации, продаются через широкую сеть дилеров- это обеспечивает

более многочисленную клиентуру, чем традиционная прямая продажа. К тому

же они имеют высокую надежность, что снижает расходы на послепродажное

обслуживание. Наличие у фирмы большого числа преимуществ перед

конкурентами значительно осложняет последним задачу.

Третья и самая важная причина сохранения конкурентного преимущества-

постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Если

лидер, достигнув преимущества, будет почивать на лаврах, практически

любое преимущество со временем будет скопировано конкурентами. Если

хочешь сохранить преимущество, нельзя стоять на месте: фирма должна

создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с

какой конкуренты могут копировать имеющиеся.

Главная задача- неустанно улучшать показатели фирмы, чтобы усилить

имеющиеся преимущества, например более эффективно эксплуатировать

производственные мощности или организовывать более гибкое обслуживание

клиентов. Тогда конкурентам будет еще труднее обойти ее, ведь для этого

им потребуется срочно улучшить свои показатели, на что у них может просто

не хватить сил.

Тем не менее в конечном счете для того, чтобы удержать конкурентное

преимущество, необходимо расширять набор его источников и

совершенствовать их, переходить к преимуществам более высокого порядка,

которые дольше сохраняются. Именно так поступили японские автомобильные

фирмы: первоначально они вышли на зарубежные рынки с недорогими

автомобилями малого класса и достаточно высокого качества, добиваясь

успеха за счет дешевой рабочей силы. Но уже тогда, еще имея это

преимущество, японские автостроители начали совершенствовать свою

стратегию. Они стали активно вкладывать средства в строительство крупных

заводов с современным оснащением и получать выгоду от эффекта масштаба,

затем стали обновлять технологию, первыми внедрив систему «точно в срок»

и ряд других методов повышения качества и эффективности. Это дало более

высокое качество, чем у зарубежных конкурентов, и, как следствие,

надежность и удовлетворенность покупателей товаром. В последнее время

японские автомобильные фирмы вышли в лидеры в области технологии и вводят

новые торговые марки с повышенными потребительскими свойствами.

Для сохранения преимущества нужны изменения; фирмы должны извлекать

пользу из наблюдающихся в отрасли тенденций, ни в коем случае не

игнорируя их. Фирмы также должны вкладывать средства, чтобы защитить

участки, уязвимые для конкурентов. Так, если биотехнология грозит

изменением направлений в фармацевтической промышленности,

фармацевтическая компания, стремящаяся сохранить конкурентное

преимущество, должна без промедления создать биотехнологическую базу,

превосходящую ту, что имеется на вооружении у конкурентов. Надежда на

неуспех новой технологии, применяемой конкурентом, игнорирование нового

сегмента рынка или канала сбыта- явные признаки того, что конкурентное

преимущество ускользает. А такая реакция, увы, встречается сплошь и

рядом!

Для удержания позиций фирмам иногда приходится отказываться от имеющихся

преимуществ, чтобы добиться новых. Например, корейские судостроительные

фирмы вышли в мировые лидеры только тогда, когда они резко увеличили

мощности судоверфей, существенно повысили эффективность за счет новых

технологий, сократив при этом потребность в рабочей силе, и освоили

выпуск более сложных типов судов. Все эти меры уменьшили значение затрат

на рабочую силу, хотя в то время у Кореи еще было преимущество в этом

отношении. Кажущийся парадокс, заключающийся в отказе от прежних

преимуществ, часто действует отпугивающе. Тем не менее, если фирма не

сделает этого шага, каким бы трудным и противоречащим здравому смыслу он

ни казался, за нее это сделают конкуренты и в итоге выиграют.

Причина того, что лишь немногим фирмам удается удержать лидерство,

кроется в том, что любой успешно действующей организации крайне трудно и

неприятно менять стратегию. Успех рождает самоуспокоенность; принесшая

успех стратегия становится рутиной; прекращаются поиск и анализ

информации, которая могла бы изменить ее. Прежняя стратегия обретает

ореол святости и непогрешимости и глубоко укореняется в мышлении фирмы.

Любое предложение внести изменение расценивается чуть ли не как

предательство интересов фирмы. Успешные фирмы часто ищут предсказуемости

и стабильности; они всецело заняты сохранением достигнутых позиций, и

внесение изменений сдерживается тем, что фирме есть что терять. О том,

чтобы заменить старые преимущества или добавить новые, задумываются

только тогда, когда от старых преимуществ уже ничего не осталось. А

старая стратегия уже закостенела, и, когда в структуре отрасли происходят

изменения, лидерство меняется. Новаторами и новыми лидерами становятся

небольшие фирмы, руки у которых не связаны историей и прежними

инвестициями.

Кроме того, смена стратегии блокируется еще и тем, что прежняя стратегия

фирмы воплощена в навыках, организационных структурах, специализированном

оборудовании и репутации фирмы, и с новой стратегией они могут «не

заработать». Неудивительно, ведь как раз на такой специализации и

основывается получение преимущества. Перестройка цепочки ценности-

процесс трудный и дорогостоящий. В крупных компаниях, кроме того, сам

масштаб фирмы затрудняет изменение стратегии. Процесс изменения стратегии

зачастую требует финансовых жертв и хлопотных, нередко болезненных

изменений оргструктуры фирмы. Фирмам, не обремененным старой стратегией и

прежними капиталовложениями, принятие новой стратегии, вполне вероятно,

обойдется дешевле (в чисто финансовом плане, не говоря уже о меньших

организационных проблемах). Это одна из причин того, что аутсайдеры,

упомянутые выше, выступают в качестве новаторов.

Далее, тактика, направленная на удержание конкурентного преимущества, для

фирм, закрепившихся в отрасли,- во многих отношениях нечто

неестественное. Чаще всего компании преодолевают инерцию мышления и

помехи развитию преимущества под давлением конкурентов, воздействием

покупателей или сложностей чисто технического характера. Редкие фирмы

вносят значительные улучшения или меняют стратегию добровольно;

большинство делает это по необходимости, и происходит это в основном под

давлением снаружи (то есть внешней среды), а не изнутри.

Руководство компаний, удерживающих конкурентное преимущество, всегда

находится в несколько тревожном состоянии. Оно остро чувствует угрозу

лидирующей позиции своей фирмы извне и предпринимает ответные действия.

Глава 3

Монополия и ее виды

Самым крайним случаем несовершенной конкуренции является монополия.

Абсолютная, или чистая монополия существует, когда одна фирма является

единственным производителем данного продукта, у которого нет близких

заменителей. Рассмотрим признаки чистой монополии:

. Единственный продавец. Чистый, или абсолютный, монополист есть

отрасль, состоящая из одной фирмы. Одна фирма является единственным

производителем данного продукта или единственным поставщиком

услуги.

. Нет близких заменителей. Из предыдущего признака следует, что

продукт монополии уникален в том смысле, что не существует хороших

или близких заменителей. С точки зрения покупателя, это означает,

что нет приемлемых альтернатив. Покупатель должен покупать продукт

у монополиста или обходиться без него. То, что не существует

близких заменителей монополизированного продукта, имеет важное

значение с точки зрения рекламы. В зависимости от типа

предполагаемых продукта или услуги монополист может заниматься или

не заниматься широкой рекламой и деятельностью по стимулированию

сбыта. Например, чистый монополист, продающий предметы роскоши,

такие, как бриллианты, мог бы осуществлять широкую рекламу,

стремясь увеличить спрос на этот продукт. Возможно, что в

результате больше людей охотнее купят бриллианты, а не будут

отдыхать, например. Местные коммунальные службы, так называемые

естественные монополисты, о которых я упомяну ниже, с другой

стороны, обычно не видят смысла в больших расходах на рекламу:

местные жители, которые нуждаются в воде, газе, электроэнергии и

телефонной связи, уже знают, у кого они должны покупать эти

предметы первой необходимости. Если чистые монополисты ряда

предприятий общественного пользования занимаются рекламой,

вероятно, такая деятельность ности скорее характер связи с

общественностью ради престижа или проявления фирмой добрых

намерений, а не высококонкурентной, какой является реклама,

связанная, скажем, с сигаретами, моющими средствами или пивом.

. «Диктующий цену». Фирма- монополист осуществляет значительный

контроль над ценой. И причина очевидна: он выпускает и,

следовательно, контролирует общий объем предложения. При нисходящей

кривой спроса на свой продукт монополист может вызвать изменения

цены продукта, манипулируя количеством предложенного продукта.

. Заблокированное вступление. Если чистый монополист не имеет прямых

конкурентов, то должна же быть причина такому отсутствию

конкуренции. И эта причина есть: существование монополиизависит от

существования барьеров для вступления. Будь они экономическими,

техническими, юридическими или другими, определенные препятствия

должны существовать, чтобы удерживать новых конкурентов от

вступления в отрасль, если монополия собирается продолжать свое

существование. Вступление в условиях чистой монополии

заблокировано. В этих условиях барьеры для всупления в отрасль

достаточно высоки, чтобы полностью блокировать всю потенциальную

конкуренцию. Несколько менее внушительные барьеры допускают

существование олигополии, то есть рынка, подвласного нескольким

фирмам. Еще меньшие барьеры приводят к довольно большому числу

фирм, характерному для монополистической конкуренции.

. В нескольких отраслях экономия, обусловленная ростом масштаба

производства, особенно резко выражена и в то же время конкуренция

неосуществима, затруднительна или просто неприменима. Такие отрасли

называются естественными монополиями, и большинство из так

называемых предприятий общественного пользования- электрические и

газовые компании, автобусные фирмы, кабельное телевидение,

предприятия водоснабжения и связи- могут быть классифицированны

таким образом. В таких отраслях конкуренция могла бы оказаться

чрезвычайно затруднительной. Естественные монополии имеют низкие

предельные издержки и считают выгодным расширять производство. В

результате ценовая конкуренция не на жизнь, а на смерть имеет

тенденцию вспыхивать, когда существует ряд фирм в этих отраслях.

Следствием могут быть убытки, банкротство более слабых соперников и

возможное слияние уцелевших. Развивающаяся чистая монополия может

стремиться компенсировать прошлые убытки и полностью извлечь пользу

из своего нового положения господства на рынке, назначая непомерные

цены на свои товары и услуги.

. Чтобы избавить общество от таких неблагоприятных результатов,

правительство будет обычно предоставлять исключительную привилегию

одной фирме поставлять воду, природный газ, электричество,

телефонные услуги. В обмен правительство сохраняет за собой право

определять географическую сферу деятельности монополиста,

регулировать качество его услуг и контролировать цены, которые он

может назначать. Результатом является регулируемая или

государственно- организованная монополия, предназначенная для того,

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7