Выбор и реализация маркетинговой стратегии

свободно перемещаться от одной марки товара к другой;

- высокие постоянные издержки и необходимость поддерживать объем

производства;

- барьеры - экономические, стратегические и эмоциональные, не позволяющие

компании перейти в другую сферу производства, даже если она имеет низкую

или отрицательную прибыльность.

б) Угроза со стороны новичков.

Вероятность увеличения конкуренции зависит от возможных ответных действий

со стороны компаний, уже работающих на данном рынке, а также созданных ими

барьеров для новичков, в частности, ценовых. Наиболее существенным барьером

являются масштабы производства (барьер №1). Следствием больших масштабов

производства является более низкая цена на единицу выпущенного товара. У

новичков имеется две возможности:

- выйти на рынок с уже приличным объемом производства и с ценой на

продукцию, соответствующей среднерыночной;

- более вероятный путь - выйти на рынок с существенно более низкими, чем у

основных конкурентов объемами производства, но с более высокой ценой на

продукцию. Более высокая цена - своеобразный налог, который приходится

платить за выход на новый рынок.

Барьер N2 - абсолютный стоимостной барьер.

Абсолютный стоимостной барьер - начальные расходы, которые новичок должен

понести при выходе на рынок вне зависимости от масштабов производства.

Вот некоторые примеры:

- патенты;

- секреты производства или рецепты “ноу-хау”;

- удобный доступ к сырью;

- удобное расположение;

- правительственные субсидии или контракты.

Барьер N3 - политика правительства.

Правительство своими решениями может либо способствовать конкуренции, либо

ограничить ее рост во многих сферах экономики.

Барьер N4 - дифференциация: реальное или воображаемое различие между

товарами и услугами.

Дифференциация создает барьер для новичков, принуждая их тратить

существенные суммы на преодоление приверженности потребителя к конкретному

товару или услуге. Однако, успешное обособление своего товара новичком и

умелая работа с потребителем может послужить средством преодоления барьера.

Дифференциация таким образом - палка о двух концах.

Барьер N5 - затраты на смену поставщика.

Барьер N6 - доступ к каналам распределения.

Новичку практически невозможно получить доступ к каналам распределения,

когда производство и розничная торговля находятся в одних руках.

в) Одним из серьезных факторов выживания малых предприятий на рынках

является нивелирование сильной позиции покупателей и зависимости от

покупателей

Предприятие должно проанализировать свои отношения с потребителями.

Анализ можно построить по схеме ответов на вопросы, приведенные в таблице

1.3. Чем больше будет ответов “Да”, тем сильнее оно зависит от покупателей.

г) Зависимость от поставщиков.

Компания должна анализировать баланс сил между собой и своими поставщиками

по схеме, приведенной в табл.1.4. Чем больше ответов “Да”, тем более

сильной является зависимость предприятия от поставщиков.

Цены.

Заключительный фактор конкурентного окружения - это цена, которая

обусловлена не только прямыми затратами предприятия, но и масштабами

производства, эффектом обучения и скидками при оптовых закупках.

Большие масштабы производства приводят к низкой стоимости единицы товара.

Максимальная выгода будет получена только при полной загрузке мощностей

предприятия. Если это не так, то большие размеры предприятия становятся

невыгодными. Более низкая цена может быть достигнута за счет так

называемого “эффекта обучения”. Смысл этого эффекта заключается в том, что

чем больше руководитель ищет пути снижения затрат, то тем скорее найдет их.

Чем большая часть персонала совершенствует навыки работы, чем больше

менеджеров совершенствуют управленческие навыки, тем меньше будет стоить

единица продукции.

Третий путь снижения цены единицы продукции - скидки при крупных оптовых

закупках. Оптовая скидка, предоставляемая большинству крупных предприятий,

часто недосягаемая для малого бизнеса, который вынужден закупать товары и

комплектующие по более высокой цене. Рынок персональных услуг, как впрочем

и любой другой, трудно определить, но можно предположить, что он включает в

себя такие организации, как банки, строительные компании, агентства по

торговле недвижимостью, страховые фирмы, брокерские конторы и даже

магазины.

Многие барьеры, реальные или воображаемые, разделявшие предприятия пытаются

устранять в рамках государственного регулирования процесса поддержки и

развития предпринимательства, в том числе малого. К этой деятельности

привлечены государственные органы управления на федеральном, региональном и

местном уровне. Контроль за злоупотреблениями в этой сфере осуществляют

органы антимонопольного управления.

Оценка степени зависимости от покупателей.

Таблица 1.3.

ДА НЕТ

Большую часть Вашей продукции покупают определенные

покупатели?

Стоимость Вашей услуги/ товара представляет малую часть

средств, которые расходует покупатель на закупки?

Ваш товар или услуга очень похожи на товары или услуги

других поставщиков?

Затраты, которые понесет покупатель, сменив Вашу

организацию на другого поставщика, низки?

Ваши покупатели имеют низкий доход или находятся под

финансовым давлением?

Мог бы Ваш покупатель сам производить товары/услуги,

которые поставляет Ваша организация?

Сильно ли влияет качество Вашего товара/услуги,

на качество товара/услуги, поставляемого Вашим покупателем?

Ваши покупатели имеют полную информацию об уровне

спроса и ценах на Ваш товар/услугу?

Оценка степени зависимости от поставщиков.

Таблица 1.4

ДА НЕТ

Относится ли Ваш поставщик к более монополизированной

сфере производства, чем Ваша собственная?

Товары/услуги Ваших поставщиков имеют мало заменителей?

Ваши закупки составляют малую часть общего объема продаж

Вашего поставщика?

Оказывают ли товары/услуги, которые Вы приобретаете у

поставщика, существенное влияние на Ваш бизнес?

Столкнетесь ли Вы с существенными затратами, если

попытаетесь сменить поставщика?

Одним из существенных моментов в управлении предприятия, особенно в

условиях кризиса и постоянно меняющихся внешних факторов является

прогнозирование внешнего окружения. Если бы не было изменений, менеджмент

не был бы столь трудным делом. Суть стратегического менеджмента заключается

в прогнозировании изменений, в планировании, которое позволяет учитывать

изменения или даже использовать их с выгодой для предприятия. Для этого

используют:

- прогнозирование поведения переменных внешнего окружения;

- получение прогнозов извне;

- оценку своих собственных прогнозов и прогнозов, привнесенных извне.

Необходимость прогнозирования определяют следующие причины:

1. Каждое решение должно опираться на прогнозы, которые являются основой

всей деятельности в сфере бизнеса: бизнес-планов, маркетинговых планов и

бюджетов.

2. Необходимость большей согласованности в действиях менеджеров

предприятия.

3. Определение и оценка источников риска, и если это возможно, снижение их

влияния на деятельность предприятия.

4. Прогноз раскрывает предпосылки, лежащие в его основе.

Существенным моментом в прогнозе является прогнозирование уровня

продаж и состояния рынка. Большинство предприятий анализируют свой рынок с

позиции потенциала рынка и его разделения. Предприятия используют широкий

спектр источников для сбора информации о своем рынке. Чаще всего в анализе

используют следующую информацию, которую можно представить как контрольный

список для маркетинговой проверки.

1. Анализ окружающей cреды:

- СТЭП-факторы;

- договорные обязательства, цены, структура конкуренции, рыночные факторы.

2. Внешняя рыночная среда:

- каковы главные рынки организации, какова сегментация этих рынков, каковы

перспективы каждого из сегментов рынка?

- кто является потребителями, что известно о нуждах, намерениях и

поведении потребителей?

- кто является конкурентами и каково их положение на рынке?

3. Анализ внутренних факторов и анализ собственной маркетинговой

деятельности:

- объем товаров или услуг, выраженный количественно и качественно;

- организация маркетинга и торговли, любые предполагаемые изменения в

функционировании и отчетности;

- маркетинговая смесь ( четыре “P”+S ) в своем диапазоне, рассмотрение

эффективности, влияние маркетинговой деятельности на прибыль.

4. Анализ плана маркетинга:

- оценка текущего плана маркетинга - цели, стратегии и перечень

мероприятий;

- оценка систем маркетинга - методы планирования и контроля, роль

маркетинговой функции;

- анализ расходов на маркетинг и их контроль.

1.5. Анализ внутренних факторов предприятия.

Внутренняя среда оказывает постоянное и самое непосредственное

воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда имеет

несколько факторов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и

элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот

потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие. Кадровый

фактор внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие

менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка

результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между

работниками и т.д. Организационный фактор включает в себя:

коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила,

процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В

производственный фактор входят изготовление продукта, снабжение и ведение

складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление

исследований и разработок. Маркетинговый фактор внутренней среды

предприятия охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией

продукции. Это стратегия продукта; стратегия ценообразования; стратегия

продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый фактор включает в себя процессы, связанные с обеспечением

эффективного использования и движения денежных средств на предприятии. В

частности это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание

инвестиционных возможностей и т.п.

После оценки внутренней среды предприятия необходимо завершить процесс

соотнесения, применив так называемый SWOT- анализ. Аббревиатура составлена

из первых букв английских слов: сила (strength), слабость (weakness),

возможности (opportunity), угрозы (threat). SWOT - анализ является довольно

широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение

внешней и внутренней cреды. Методология SWOT предполагает сначала выявление

сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее -

установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть

использованы для формулирования стратегии организации. Для установления

связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис 1.6.)

[4].

На пересечении разделов образуются четыре поля: поле “СИВ” (сила и

возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и

возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы).

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут

переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность

может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно

предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную

сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

| | Возможности | Угрозы |

| |1. |1. |

| |2. |2. |

| |3. |3. |

| Сильные стороны | | |

|1. |ПОЛЕ |ПОЛЕ |

|2. |“СИВ” |“СИУ” |

|3. | | |

| Слабые стороны | | |

|1. |ПОЛЕ |ПОЛЕ |

|2. |“СЛВ” |“СЛУ” |

|3. | | |

Рис. 1.6. Матрица SWOT.

Для успешного применения методологии SWOT - анализа окружения

организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и

попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации

является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и

возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой

конкретной возможности на матрице возможностей (рис.1.7). Данная матрица

строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния

возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное

влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что

организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность,

средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять

полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности,

попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для

организации. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”,

практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей,

попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение

об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

| |на |организацию | |

| | | | |

Рис. 1.7. Матрица возможностей.

Для определения соотношения сильных и слабых сторон предприятия ряд

методик используют коэффициент факторов успеха (КФУ) [19]. При котором

каждому фактору, имеющему решающее значение для достижения успеха на

рассматриваемом рынке, приписывается вес, соответствующий его степени

важности среди выбранных факторов. Затем для предприятия и нескольких

основных конкурентов проставляются оценки по каждому фактору в выбранной

предприятием шкале и вычисляется суммарная взвешенная оценка. В этом случае

таблица для анализа выглядит следующим образом: табл. 1.5.

Основные не зависящие от предприятия факторы, которые оказывают

значительное влияние на предприятие в настоящем или будущем, удобно

расположить в виде таблицы 1.6.

Анализ сил и слабостей.

Таблица 1.5.

|1 | | | | | |

|2 | | | | | |

|3 | | | | | |

|ная | | | | | |

Возможности и угрозы.

Таблица 1.6.

|№ |Возможности |Угрозы |

|1 | | |

|2 | | |

|3 | | |

При проведении анализа внутренней среды помимо качественных экспертных

оценок SWOT - анализа необходимо обеспечить возможность проведения

количественного сегментного анализа прибыльности. Основным инструментом

сегментного анализа является вычисление отношения, определяющего

прибыльность (продуктивность) конкретного сегмента:

Прибыльность сегмента i = Результаты сегмента i

Затраты сегмента i

Этот анализ и оценки дают менеджеру необходимую информацию. чтобы решить,

какие товары удалить, какие поддержать, на каких заказчиков обратить особое

внимание.

1.6. Анализ собственной маркетинговой деятельности.

Анализ собственной маркетинговой деятельности играет важную роль в

управленческом обследовании предприятия. После выбора основных

стратегических направлений действий предприятия необходимо их

конкретизировать через планирование программы маркетинга, которая

традиционно носит название marketing mix (смесь маркетинга). и является

одной из важных управленческих маркетинговых стратегий на предприятии.

Маркетинг микс может быть сведен к определению:

- товара или услуг;

- цены и структуры прибыли;

- каналов и методов сбыта товаров и услуг;

- способов продвижения товара на рынок и организации продаж;

- направлений сервисного обслуживания товаров и покупателей.

Это пять основных видов деятельности, связанных с товаром (product),

ценой (price), сбытом (place), продвижением товара на рынок (promotion) и

сервисом (service), - которые фирма может контролировать. Эти пять видов

деятельности известны как маркетинг микс или маркетинг 4Рs + S.

Грамотная организация работы по указанным направлениям - залог успеха на

рынке. Перераспределяя усилия между пятью составляющими маркетинга микс,

предприятие может учесть возможность каждой из них для разных рынков.

Решающее значение имеет то, какое внимание уделяется каждой из

составляющих, но не то какие при этом затрачиваются ресурсы, а то

значение, которое предприятие придает всем этим пяти составляющим.

Маркетинг микс объединяет теорию и практику. Предприятие может

количественно оценить важность продвижения товара на рынок в соответствии с

размером денежной суммы, которую решено затратить на эти цели. Можно в

некоторой степени оценить важность ценовой составляющей, устанавливая

высокие или низкие цены, чтобы определить их воздействие на прибыль, но не

придется выделять для этого средства. Невозможно количественно оценить

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8

МЕНЮ

Выбор и реализация маркетинговой стратегии

ИНТЕРЕСНОЕ