Управление торговым персоналом

различные принципы структурирования системы сбыта. Торговые

представители могут специализироваться по территории-продукту,

территории-рынку, продукту-рынку и так далее. Торговый

представитель может подчиняться менеджеру по направлению или по

персоналу.

3.Система вознаграждения торговых работников

Для того чтобы привлечь высококлассных торговых представителей, компании

следует разработать привлекательную систему оплаты труда, включающую в себя

регулярную заработную плату, премии за высокие показатели работы и

адекватное вознаграждение за опыт и выслугу лет. Цель менеджмента —

установить контроль за выполнением ее условий, добиться экономии,

обеспечить понимание системы подчиненными. Некоторые из этих целей, в

частности, экономия, вступают в конфликт с целями торговых представителей,

такими как финансовая стабильность. Неудивительно, что системы оплаты труда

варьируются не только в различных сферах производства и услуг, но и внутри

одной отрасли.

Менеджмент определяет уровень и компоненты эффективной системы

вознаграждения работников. Уровень оплаты труда должен учитывать «текущую

рыночную цену» на работников данной специальности и требуемой квалификации.

Например, средний заработок типичного американского торгового представителя

составляет $ 50 тыс. Если «рыночная цена» на торговых представителей четко

определена, отдельно взятой фирме не остается ничего другого, как следовать

общепринятой практике. Оплата труда ниже сложившегося уровня приведет к

падению квалификации претендентов на работу, а заработная плата его

превышающая нецелесообразна.

Далее компании следует определить четыре компонента оплаты труда торгового

персонала — фиксированный оклад, гибкая оплата, возмещение накладных

расходов и пособия. Фиксированный оклад, зарплата, удовлетворяет

потребность работника в финансовой стабильности. Гибкая оплата в виде

комиссионных, премий или участия в прибылях компании предназначена для

стимулирования и поощрения дополнительных усилий с его стороны. Возмещение

накладных расходов позволяет компенсировать торговым представителям

дополнительные расходы на поездки, проживание в гостиницах, питание и

отдых. Пособия, такие как оплаченный отпуск, пособия по болезни и

несчастным случаям, пенсии и страхование жизни, призваны обеспечить

уверенность работников в завтрашнем дне и удовлетворение от работы.

Торговый менеджмент должен определить относительную важность указанных

компонентов. Наиболее распространено мнение, что фиксированная оплата труда

должна составлять около 70 % всего дохода работника, а оставшиеся 30 % —

распределяться на остальные три компонента. Однако это лишь ориентировочные

цифры. Фиксированная оплата труда удобна, если существуют значительные

сезонные перепады в объемах продаж или процесс продажи зависит от работы

большого количества людей. Гибкая оплата приобретает особое значение в тех

случаях, когда уровень продаж цикличен или зависит от личной инициативы

работника.

Фиксированная и гибкая оплата труда порождают три системы материального

поощрения работников — фиксированный оклад, сдельная оплата труда и их

комбинация. Только четверть всех фирм использует первые две системы, а

остальные применяют комбинацию двух методов.

Жесткая оплата труда имеет ряд преимуществ. Она обеспечивает стабильный

доход работнику, стимулирует желание заниматься неторговой деятельностью и

снижает вероятность чрезмерного количества продаж. С точки зрения компании,

такая система оплаты труда позволяет добиваться простоты управления и

меньшей текучести торгового персонала. Преимущества сдельной оплаты труда

состоят в привлечении более производительных работников, высокой их

мотивации, меньшем контроле и возможности регулирования расходов на

осуществление продажи. Комбинированная система оплаты труда сочетает

преимущества обеих систем.

Используя системы оплаты труда, в которых скомбинированы жесткая и гибкая

системы, компании получают возможность увязать переменную составляющую

заработной платы с широким спектром стратегических целей. Некоторые

маркетологи отмечают новую тенденцию — снижение значения количественных

показателей при оценке эффективности трудовой деятельности и возрастание

роли показателей, связанных с достижением стратегических целей — например,

повышением доходности отдельных сбытовых территорий. Недавно проведенное

исследование показало, что все большее число компаний используют для

определения размера заработной платы эффективность работы подразделений

и/или отдельных коллективов работников. Доля компаний, осуществляющих

вознаграждение эффективной деятельности подразделений, выросла с 13 % в

1991 г. до 22 % в 1994 г. Кроме того, все большее число компаний делают

акцент на удовлетворении потребителей как составной части улучшения

качества работы и одновременно стремятся использовать этот показатель при

определении размера вознаграждения.

^

4. УПРАВЛЕНИЕ СЛУЖБОЙ СБЫТА

После того как компания определила цели, стратегию, структуру, размер и

систему вознаграждения торгового персонала, она должна заняться наймом,

отбором, тренингом, контролем, мотивацией и оценкой деятельности торговых

представителей.

4.1 Найм и отбор торговых представителей

Залог успешной системы сбыта — выбор эффективных торговых представителей.

Различие в производительности между средними и высококлассными торговыми

представителями может быть весьма существенным. Одно исследование показало,

что 27 % торгового персонала компания осуществляют 52 % продаж. Средний

уровень текучести торговых кадров составляет почти 20 %. Когда торговый

работник увольняется, затраты на найм и обучение нового сотрудника, вместе

с ущербом от незаключенных сделок, составляют $ 50-75 тыс. К тому же служба

сбыта в которой преобладают новички малопродуктивна.

Финансовые потери, вызванные текучестью кадров, — только часть всех затрат.

Если новый торговый представитель получает $ 30 тыс. в год, то еще $ 30

тыс. уходит на дополнительные льготы, осуществление контроля, офисные

площади, снабжение расходными материалами и услуги секретарей. В результате

продажи нового торгового представителя должны принести чистую прибыль, как

минимум покрывающую затраты в размере $ 60 тыс. Если норма прибыли

составляет 10 %, торговый представитель должен обеспечить заключение сделок

на сумму как минимум $ 600 тыс.

4.2 Как найти хорошего торгового представителя?

Большинство потребителей ждут от торговых представителей честности,

надежности, информированности и полезности. На эти черты и ориентируется

компания при отборе кандидатов. Другой подход состоит в том, чтобы выделить

качества, присущие большинству преуспевающих торговых работников, а именно:

оправданный риск, развитое чувство ответственности, склонность к решению

проблем, забота о потребителе и аккуратное планирование деловых встреч.

Некоторые добавляют к этому списку требование энергичность,

самоуверенность, неизбывное желание денег, понимание особенностей

конкретной отрасли и особый склад характера, который заставляет человека

воспринимать каждое возражение, сопротивление или препятствие как вызов

себе. Те, кому этот список покажется слишком длинным, могут ограничиться

двумя основными характеристиками: сочувствием, т. е. способностью

чувствовать себя так же, как и потребитель; и эгоистичным стимулом, т. е.

сильной личной потребностью в совершении продажи.

При определении конкретного профиля работы торгового представителя

необходимо учитывать характер возлагаемых на него обязанностей: объем

бумажной работы, необходимость частых командировок, возможность большого

количества отказов потенциальных потребителей.

4.2.1 Процедуры найма на работу

После того как менеджмент разработал критерии отбора претендентов,

начинается стадия приема на работу кандидатов на открывшиеся вакансии.

Отдел кадров находит претендентов на работу различными способами, включая

рекомендации своих торговых представителей, агентств по подбору персонала,

размещения объявлений об имеющихся вакансиях, обращения в учебные центры и

т. д. К сожалению, очень немногие студенты соблазняются карьерой торгового

представителя. Вот их аргументы: «Торговля — это работа, но не профессия»,

«Такая работа ненадежна и требует частых путешествий». Для того чтобы

преодолеть такого рода сомнения, компании необходимо делать акцент на

высоком стартовом уровне заработков, возможности дополнительного дохода, а

также на том факте, что четверть всех руководителей крупнейших американских

корпораций начинали свою деятельность с маркетинга и торговли.

4.2.2.Процедуры отбора претендентов на работу

Процедуры найма в случае успеха привлекут большое количество претендентов

на работу и компания получит возможность выбирать лучших из лучших.

Процедуры отбора варьируются от простого собеседования до продолжительных

тестов и интервью, причем не только самих претендентов на работу, но и их

супругов. Если они не готовы к образу жизни торгового представителя «вне

дома», работа такого сотрудника вряд ли будет успешной.

Многие компании применяют при отборе формальные тесты. И хотя результаты

тестирования — один из элементов в ряду характеристик, отзывов с предыдущих

мест работы и интервью, они довольно высоко оцениваются такими компаниями,

как IBM, Prudential, Procter & Gamble и Gillette. Так, Gillette заявляет,

что практика тестирования претендентов на работу привела к снижению

текучести кадров на 42 %, одновременно новые торговые представители

компании добились значительного прогресса в работе службы сбыта компании.

4.3. Обучение торговых представителей

Многие компании привлекают новых работников к процессу продаж практически

сразу после приема на работу. Их обеспечивают образцами товара, бланками

заказов и описанием сбытовой территории, однако чаще всего первые шаги

новичков не отличаются эффективностью.

Современные покупатели отличаются требовательностью, работают с большим

количеством поставщиков и не будут мирится f. некомпетентными торговыми

представителями. Покупатели ожидают от них глубокого знания товара,

предложений по улучшению деятельности потребителя, а также эффективности и

надежности. Эти требования заставляют компании серьезно заняться обучением

и тренингами торгового персонала.

Современные торговые представители за год проводят на различных курсах от

нескольких недель до нескольких месяцев. Средний период начального обучения

— 28 недель на предприятиях, производящих промышленные товары, 12 недель —

в компаниях по оказанию услуг и 4 недели — на предприятиях, занимающихся

потребительскими товарами. Время обучения зависит от сложности процесса

продажи и личных качеств работника. Новые торговые представители.

IBM проходят интенсивное начальное обучение и проводят до 15 % своего

ежегодного рабочего времени на дополнительных тренингах.

Программы обучения торгового персонала строятся исходя из того, что

торговые представители обязаны:

• Знать историю компании и отождествлять себя с ней: многие компании

посвящают первый период обучения описанию истории компании, ее целей и

задач, организационной структуры, основных руководителей, финансовой

системы, основных товаров и объемов сбыта.

• Разбираться в свойствах товара: работникам показывают, как производится

товар и как он используется в различных ситуациях.

• Владеть необходимой информацией о потребителях и конкурентах: изучаются

различные типы потребителей, их потребности, побудительные мотивы к

покупке, привычки, а также стратегия и политика компании и ее

конкурентов.

• Уметь проводить эффективные торговые презентации: проводится обучение

принципам осуществления продаж, рассматриваются аргументы, используемые

при продаже данного товара и разрабатывается примерный сценарий

проведения продажи.

• Торговые процедуры и свои обязанности: торговые представители учатся

распределять свое время между актуальными и потенциальными клиентами,

вести учет затрат, составлять отчеты и выбирать оптимальные маршруты

поездок.

Постоянно возникают новые методы обучения: деловые игры, тренировка

восприимчивости. На занятиях широко используется аудио- и видеотехника,

обучающие программы и фильмы.

4.4.Контроль деятельности торговых представителей

Компании различаются по тому, насколько жестко они контролируют своих

работников. Торговые представители, работа которых оплачивается

преимущественно на сдельной основе, обычно подвергаются меньшему контролю,

в отличие от тех, кто находится на окладе и должны выполнять определенные

нормативы.

Разработка норм контактов с потребителями. В 1980-е гг. количество

ежедневных личных контактов торговых работников с потенциальными и

реальными покупателями уменьшилось с 5 до 4,2. Данная тенденция сохранилась

и в 1990- е гг. — увеличение использования телефонов и телефаксов,

автоматизированных систем приема заказов и других технических средств

сократило число непроизводительных встреч при одновременном увеличении

общего количества контактов.

Разработка норм контактов с перспективными клиентами. Компании практикуют

установление норм времени поиска новых клиентов для персонала службы сбыта.

Так Spector Freight отводит на «свободный поиск» 25 % рабочего времени

торговых представителей, при этом запрещается вновь связываться с

потенциальными потребителями в случаях, если первые три звонка оказались

неудачными.

Эффективное использование времени. Современные исследования доказывают, что

торговые представители должны уметь эффективно управлять своим временем.

Один из наиболее полезных инструментов планирования — расписание контактов,

которое определяет, кому из клиентов или возможных покупателей необходимо

позвонить в текущем месяце.

Другой инструмент — это анализ времени и обязанностей, который помогает

торговым представителям оценить, как они расходуют свое время и направления

повышения производительности. Например, время торгового представителя

распределяется следующим образом.

• Подготовка — время, необходимое работнику на получение информации и

планирование контактов с потребителями.

• Поездки — в некоторых случаях поездки занимают до 50 % времени

торгового персонала. Время в пути можно сократить, оптимально используя

различные виды транспорта, учитывая, конечно, что это повлечет увеличение

накладных расходов.

• Питание и перерывы — определенная часть рабочего дня торгового

персонала выделяется на прием пищи и отдых. Желательно, чтобы перерывы не

шли во вред общению с клиентами.

• Ожидание — время, проведенное торговым представителем в ожидании приема

покупателей. Рекомендуем использовать его для планирования или заполнения

отчетов.

• Продажа — это время, отведенное на разговор с покупателем — лично или по

телефону. Оно делится на «светский» и «деловой разговор». От торгового

представителя требуется поддержание баланса между ними.

• Управление делами включает в себя время, затраченное на написание отчетов

и оформление счетов, посещение собраний и беседы с другими работниками

компании на темы производства, доставки, документооборота, уровня сбыта и

других вопросов. Торговым представителям следует отводить время на

управление делами рано утром и поздно вечером, когда деловые встречи с

покупателями наименее вероятны.

Неудивительно, что с таким количеством обязанностей на общение с

покупателями у торгового представителя остается не более 25 % рабочего

времени! Компании находятся в постоянном поиске возможностей повышения

производительности торгового персонала: работников учат использовать «силу

телефона»;

упрощается отчетность; расширяется использование компьютеров для

планирования контактов и разработки оптимальных маршрутов, а также для

получения информации о потребителях и конкурентах.

Одно из направлений повышения эффективности сбытовых отделов — увеличение

численности «стационарных» работников. Внутренний (офисный) торговый

персонал подразделяется на три категории. Существуют работники по

технической поддержке, которые обеспечивают потребителей технической

информацией и отвечают на их вопросы. Торговые ассистенты осуществляют

канцелярское обеспечение деятельности полевых работников. Они

договариваются о встречах, оприходуют полученные чеки, следят за доставкой

товаров и отвечают на вопросы потребителей, когда возможность связаться с

кем-либо из полевых торговых работников отсутствует. И наконец, третьи

занимаются телемаркетингом, т. е. используют для поиска новых клиентов и

заключения договоров купли-продажи телефонную связь. За день такие

работники связываются с 50 потенциальными потребителями, тогда как полевой

работник — от силы с 4-5. Телемаркетинг особенно эффективен при попутной

продаже прочих товаров компании; пересмотре уже заключенных договоров;

представлении новых товаров компании; поиске новых клиентов и

восстановлении старых связей; при повторном обращении к неудачным

контактам; в проведении и анализе мероприятий по прямому почтовому

маркетингу. (Более подробно мы обсудим телемаркетинг в следующей главе).

Офисный торговый персонал освобождает время полевых «бойцов» для работы с

крупными клиентами, нахождения и привлечения новых крупных покупателей,

установки электронных систем заказа товара на предприятиях покупателей и

получения большего количества комплексных заказов и контрактов. Внутренние

торговые работники уделяют больше рабочего времени проверке уровня запасов,

обслуживанию заказы, телефонным контактам с мелкооптовыми покупателями и т.

д. Работа торговых представителей «в поле» оплачивается, как правило, по

прогрессивному принципу, тогда как внутренние работники получают

фиксированную заработную плату с возможной выплатой премий.

Другой значительный прорыв в увеличении производительности торгового

персонала произошел с развитием новых технологий — появлением и широким

распространением портативных компьютеров, видеомагнитофонов, видеодисков,

автоматических телефонных аппаратов, электронной почты, факсимильных

аппаратов, телеконференций. Торговые работники действительно стали

«электронными».

• Управление делами включает в себя время, затраченное на написание

отчетов и оформление счетов, посещение собраний и беседы с другими

работниками компании на темы производства, доставки, документооборота,

уровня сбыта и других вопросов. Торговым представителям следует отводить

время на управление делами рано утром и поздно вечером, когда деловые

встречи с покупателями наименее вероятны.

Неудивительно, что с таким количеством обязанностей на общение с

покупателями у торгового представителя остается не более 25 % рабочего

времени! Компании находятся в постоянном поиске возможностей повышения

Страницы: 1, 2, 3