Стратегия маркетинга фирмы

дилеров можно опросить, как воспринимают они с точки зрения этих

параметров снегоходы конкурентов. Результаты опроса представлены на схеме

позиционирования товара рис 2.3.

С учётом позиций, занимаемых конкурентами, на какое место может

претендовать фирма? У неё два возможных пути. Первый – позиционировать

себя рядом с одним из существующих конкурентов и начать борьбу за долю

рынка. Руководство может пойти на это, если чувствует, что фирма может

построить снегоход, превосходящий машину конкурента, рынок достаточно

велик, чтобы вместить двух конкурентов, фирма располагает большими, чем у

конкурента ресурсами и/или избранная позиция в наибольшей мере отвечает

особенностями сильных деловых сторон организации

Второй путь – разработать снегоход, которого ещё нет на рынке,

например большую быстроходную модель. Фирма завоюет себе потребителей,

ищущих снегоходы подобного типа, поскольку конкуренты их не предлагают.

Однако перед тем как принять такое решение, руководство фирмы должно

удостоверится в наличие технических возможностей создания большого

быстроходного снегохода, экономических возможностей создания большого

быстроходного снегохода в рамках планируемого уровня цен, достаточного

числа покупателей, предпочитающих большие быстроходные снегоходы. Если

все ответы окажутся положительными, значить фирма отыскала «брешь» на

рынке и должна принять меры к её заполнению.

Приняв решение о стратегии позиционирования, фирма может заняться

детальной проработкой комплекса маркетинга (маркетинг – микс). Если

решено позиционировать товар в сегменте как изделие высокой стоимости и

высокого качества, фирма должна разработать товар, превосходящий по

свойствам и качественным показателям продукцию конкурента, подобрать

розничных торговцев, славящихся своей репутацией благодаря отличному

техническому обслуживанию, создать рекламу, привлекающую внимание

состоятельных покупателей и.т.д.

Решение о своём конкурентном позиционировании в свою очередь позволяет

фирме приступить к детальному планированию комплекса маркетинга

(разработке программы маркетинг-микс).

2.Маркетинговые стратегии в различных рыночных ситуациях.

Выбор менеджерами компаний маркетинговой стратегии определяется

взаимодействием трёх факторов.Во-первых, конкурентной позицией фирмы.

Является ли она лидером рынка, или только стремится занять лидирующие

положение? Во-вторых, её стратегической задачей. Стремится ли фирма

доминирывать на рынке или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу? В

– третих,рыночной ситуацией. Находится ли он на раннем этапе роста или в

фазе полной зрелости?Далее мы рассмотрим маркетинговые стратегии для

самых разных ситуаций.

1.Стратегия первопроходца.

Пионерами рынка являются компании, инициирующие его возникновение и

развитие за счёт создания принципиально нового товара(препарат «Tagamet»

компании SmitKlineBeecham), внедрения новой маркетинговой концепции (как

Dell, создавшая новые каналы сбыта продукции – приём заказов на доставку

компьютеров по почте) или разработки новых технологий, коренным образом

снижающих издержки или повыщающих доступность товара.

Используя шахматную терминологию, можно сказать, что первопроходцы

рынка получают важнейшие преимущество превого хода, которое при

правильном использовании, возможно обернётся лидерством на рынке и

высокими прибылями.К основным преимуществам относятся следующие:

. Наглядное отличительное преимущество.Обычно любое

новшество имеет наглядные, убедительные преимущества

перед товаром или идеей которое оно призвано

заменить.Например, электронный коммутатор «PABX» фирмы

Rolm по многим параметрам превосходил своих

электромеханических предшественников.Поэтому компании ,

выходящие на рынок по уже проторенному пути, вынуждены

предоставлять убедительные доказательства преимуществ

своей продукции перед товарами фирм-пионеров.

. Более высокие цены. Как, правило сегмент рыночных новинок

мало чувствителен к вопросам цены, что обеспечивает

пионерам высокие доходы.Их последователям приходится

устанавливать более низкие цены, для того чтобы добится

отличительных преимуществ пперд товаром конкурентов в

условиях возросшей эластичности по цене.

. Издержки переключения.Покупатели привыкшие к товару

первопроходцев, весьма негативно относятся к предлагаемым

конкурентами изменениям.Издержки и риск переключения на

другой товар являются факторами, позволяющими пионерам

сравнительно легко удерживать своих потребителей.

. Экономия, обусловленная накопленными знаниями и ростом

масштабов производства. Первопроходцы добиваются

значительной экономии помере обретения опыта работы,

усовершенствования навыков и использования преимуществ

наращивания масштабов производства, что позволяет им либо

проводить агрессивную ценовую политику, либо осуществлять

маркетинговы инвестиции с целью увеличения доли рынка

компании.

Первоначальная стратегическая задача первопроходца – быстрый

рост, когда стратегические усилия направляются на расширение рынка с

помощью стимулирования покупок потребителями, ранее не пользовавшимися

данным товаром, но положительно относящимся к новинкам, способным оценить

реальную пользу товара и обладающими средствами для его приобретения.

Конкурентная стратегия состоит в получении преимуществ перд фирмами

последователями за счёт максимально быстрого освоения новых сегментов и

создания новых каналов распределения. Первоначально основополагающая

стратегия сосоредоточена на достижении характеристик предлагаемого

товара, превышающих параметры предшествующих продуктов и технологий. Что

касается комплекса маркетинга, то ассортимент товаров ограничивается

одним и ли несколькими наименованиями, так как исходный сегмент весьма

узок. Поскольку первые покупатели обычно мало чувствительны к цене, она

будет сравнительно высокой. Необходимо выделение значительны средств на

продвижение и рекламу, для того чтобы информировать аудиторию о новом

товаре и поддерживать интерес к нему. Из-за начальной ограничености рынка

используется один –два канала распределения.

По мере перехода рынка в стадию роста маркетинговая стратегия

требует изменений.Стратегической задачей по прежнему является быстрый

рост, но основные усилия направляются на развитие новых сегментов, поиск

новых способов применения товара и расширение доли рынка.Маркетинг

переориентируется с покупателей-иноваторов на широкие

сегменты,составляющие основу массового рынка. У компании-первопроходца,

возможно появляются серьёзные конкуренты, стратегии которы необходимо

тщательно анализировать.Основопологающая стратегия усложняется: компания

предлагает товары, модифицированные в соответствии с требованиями

различных сегменто рынка. Изменяется и маркетинг –микс.Компании –пионеры

расширяют ассортимент продукции, что позволяет им выступать с

привлекательными для развивающихся рыночных сегментов предложениями.

Средние цены, по мере того как фирма проникает на чувствительные к

вопросам цен сегменты массового рынка, начинают снижаться.Однако не

следует забывать о необходимости постоянного появления в ассортименте

инновационных товаров, которые хоть и будут дороже, но предлагают

покупателям новые возможности.Действия по расширению доли рынка

предпологают значительные расходы на продвижение и рекламу.Наконец,

компании следует расширить каналы распространения продукции чтобы

повысить её доступность для целевых потребителей и улучшить их

обслуживание

На этапе зрелог рынка компания переходит от стратегии агрессивного

роста к защите завоёванных позиций.В последние время для описания

вариантов оборонительных действий компании стремящийся сохранить

лидирующие позиции, маркетологи используют терминологию, заимствованную

из работ военных стратегов. Воспльзуемся ею и мы.

Лучшая оборона –наступление (Атака на самого себя)

Приверженцы данной оборонительной стратегии руководствуются испытанным

военным принципом, утверждающим, что лучшей защитой является

наступление.В терминах маркетинга это означает, что лидер берёт на себя

инициативу в задании темпов внедрения инноваций:разработки новых товаров

и перспективных образцов, использовании новейших технологий, освоении

новых сегментов рынка и каналов распределения продукции. Предпологается

также расширение ассортимента и выпуск возможно убыточных, но не

позволяющих новичкам захватить плацдарм на новом рынке товаров,обычно

стратегическую оборону в форме наступления выбирают лидеры рынка.Такой

политике следовала Nokia на рынке мобильных телефонов.Для реализации

данной стратегии лидер должен обладать значительными ресурсами и

опытом.Нередко из-за черезмерной самоуспокоенности, погони за быстрой

прибылью и отказ от масштабных инвесвтиций лидер запаздывает с внедреним

маркетинговых и технологических инноваций.

Позиционная оборона

Компания, использующая эту чисто оборонительную стратегию, защищая

завоеванные позиции, стремится к возведению непреодолимы преград на

наиболее вероятных направлениях атакующих ударов.Слабость такой статичной

обороны нередко иллюстрируется примером бесполезности возведенной

Францией в тщетной попытке предотвратиь вторжение Германии линни Мажино,

которую немецкие войска обошли через территорию Бельгии.

В терминах маркетинга позиционная оборона подразумевает поиск средств

для защиты производимых товаров и используемых технологий.Однако всё дело

в том, что товары компании были, есть и будут уязвимы перед изменениями

технологий и потребностей потребителей.Поэтому пассивная защита(рекламная

компания или ценовая политика) не убережёт продукцию от обусловленного

развитием рынка неизбежного устаревания.

Защита флангов.

Защита флангов – эффективное дополнение к стратегии позиционной

обороны.Для предотвращания атак конкурентов на наиболее уязвимые участки

лини фронта (фланга) лидер воздвигает дополнительные «сторожевые

укрепления».На языке маркетинга фланговая оборона обычно подразумевает

выпуск специальной конкурентной торговой марки.Так если успеху основной

торговой марки угрожает предлагаемый по более низкой цене товар другой

фирмы, лидер парирует угрозу, выпуская ещё более дешёвый марочный товар,

что лишит продукциию конкурента ценового преимущества и позволит

гарантировать относительное спокойствие на всей линни фронта.

Упреждающие оборонительные действия

В то время, как стратегия фланговой защиты подразумевает использование

ответных ударов после атаки противника, агрессивная оборонительная

стратегия направлена на нанесение ударов по потенциальному конкуренту до

того, как он серьёзно угрожает вашей компании.Наприме, когода стало

известно, что японские фирмы планируют поставки в Европу стальных

подшипников лидер отрасли шведская SKF превентивно снизила цены на

атакуемые позиции своего ассортимента на 40%.Данная стратегия позволила

компании сохранить свою долю рынка, однако показатели прибыли SKF

значительно снизились.

Иногда лидер пытается избежать издержек, сязанных с нанесение

массированных превинтивных ударов, подавая рыночные сигналы – угрожая

резко снизить цены на свою продукцию в случае появления на рынке нового

конкурента.Тем самым он даёт ясно понять, что будет защищать свои позиции

любой ценой.Например, когда группа ведущих европейских супермаркетов

предложила выпустить тонизирующий напиток на основе колы под собственной

торговой маркой, компания Coca- Cola заявила, что в этом случае она на

20% процентов снизит отпускные цены, и агрессоры не решились вступить в

конфликт с таким гигантом.

Отражение атаки

Как правило, лидер всегда наносит удар по атакующему конкуренту,

причём чаще всего - в его самое уязвимое место.Например когда британская

авиакомпания Laker Airwas повлеа атаку на самые прибыльные маршруты

British Airways, обороняющаяся компания отказалась от немедленных

ответных действий, а дождалась пока «зарвавшийся» конкурент возьмёт

крупный кредит в американских долларах.Когда курс доллара относительно

других валют вырос(соответственно увеличились и основной долг и

процентные платежи Laker),BA резко снизила собственные цены, а после

банкротства конкурента восстановила их до прежнего уровня.

Мобильная оборона

Мобильная оборона подразумевает расширение или диверсификацию рыночных

усилий фирмы, направленных на укрепление её стратегических оборонительных

позиций позиций, предпологающие определение компании своего бизнеса в

соответствии с основными потребностями покупателей.Например, компания

ICI, мировой лидер по производству красок для внутренней отделки,

преопределила свой бизнес как «украшение интерьера». При этом чтобы

добиться удовлетворения потребностей покупателей в оформление помещений,

она поставила целью развитие не только производство красок, но и

соперничающих с ними материалов. Суть этого манёвра заключалась в

создании препятствий для конкурентов, использующих смежные технологии и

пытающихся завоевать часть клиентов ICI.

Вынужденное сокрашение

Иногда лидеру приходится признать, что он не имеет возможности

защитить все свои товары, и в этом случае он может принять решение

отказаться от обороны отдельных позиций (там, где его товары и услуги не

обладают явными преимуществами), сконцетрировав ресурсы на поддержке

оставшихся рынков.Например не так давно компании General Electric и Heinz

объявили о том, что они прекращают выпуск товаров, которые не сумели

занять лидирующие позиции, и направляют усилия на те торговые марки,

которые сохраняют доминирующее положение на рынке.

Многие фирмы действительно «переборщили» с разнообразием содержимого

бизнес-портфелей.С другой стороны отказ от борьбы на отдельных сегментах

предоставляет конкурентам благоприятную вохзможность для захвата

плацдарма, который в дальнейшем может быть использован для атаки на

основные рынки компании.

2.Претендент на лидерство.

Претендентами на лидерство называют компании, которые стремятся

превзойти ведущего в данный момент производителя и занять его место.Среди

них могут быть и небольшие предпринимательские фирмы и такие гиганты как

Vodafone и Pepsi.

Маркетинговая стратегия лидера окончательно определяется при появлении

первых признаков агрессивных действий его основного конкурента – в ранней

или поздней стадии развития рынка

Нападение на лидера должно быть тщательно подготовлено. Как правило,

ведущая компания, обладающая наибольшей долей рынка, имеет меньшие

издержки на единицу продукции, добивается более высоких цен для оптовых

покупателей, а следовательно, получает большую чистую прибыль.К тому же

лидер распологает ресурсами не только для самообороны, но и для

проведения «карательных» акций против конкурента.

Атаковать доминирующую компанию проще всего в начальной стадии

развития рынка, когда компания-первопроходец еще не успела выйти за

пределы своей инновационной ниши и не способна противостоять решительным

действиям конкурента. Во-первых, она испытывает недостаток ресурсов,

отвлечённых на проведение предшествовавших запуску новинки ИИР.Во-

вторых, в этот момент на растущем рынке достаточно места для обеих

фирм.Претендент на лидерство отнюдщь не переманивает покупателей компании-

пионера, он просто привлекает на свою сторону тех, кто еще не является

потребителем её товара.

К тому же претендент имеет преимущество перед первопроходцем, который

взял на себя все начальные риски, получает возможностью воспользоваться

его слабостью и неизбежными ошибками.К наиболее распространённым

просчётам пионеров относятс следующие:

. Маркетинговые ошибки. Обычно первопроходец не имеет

возможности заранее определить наиболее привлекательные

целевые сегменты рынка, и претендент должен

воспользоваться его ошибками в позиционировании.

. Товарные просчёты. Нередко исходный вариант товара-

новинки обладает техническими недостатками. Основной

конкурент может определить эти изъяны и устранить их в

своей продукции.

. Применение устаревших технологий. Современный рынок

отличается быстрыми технологическими изменениями.

Используя более современные технологии, основной

конкурент может свести на нет все преимущества пионера и

выйти в лидеры.

. Ограниченность ресурсов. Обычно первопроходцами выступают

небольшие компании с ограниченными финансовыми ресурсами

и малым маркетинговым опытом, не способные реально

соперничать с крупными, искушёнными в конкурентной борьбе

последователями, обеспечивающими мощное продвижение своей

продукции.

На ранней стадии развития рынка двумя наиболее эффективными

стратегиями претендента на лидерство являются поиск новых сегментов

рынка и предложение новых модификаций товара.

Новые сегменты рынка

Рост рынка происходит главным образом за счёт появления новых

потребительских сегментов. Как правило, на ранней стадии развития

рынка первопроходцам удаётся освоить лишь сравнительно небольшую его

часть. Поэтому конкуренты концентрируют усилия на новых сегментах

рынка и потенциальных покупателях, ещё не ставших потребителями товара-

пионера, а не на привлечение на свою сторону клиентов фирмы-пионера.

Если она ориентируется на узкоспециализированный инновационный

сегмент, при этом открывается стратегическое окно для захвата новых

крупных сегментов. Обычно это требует расширения ассортимента товаров,

более низких цен и создания новых каналов распределения.

В 1960-х гг. на рынке 35мм фотоаппаратов доминировали – немецкие

компании Rollei и Leica. Специалисты японской компании Canon выяснили,

что эти камеры популярны только у фотографов-профессионалов, а

большинство любителей предпочитали дешёвую и менее качественную

технику Kodak и других поставщиков. Стратегия Canon состояла в том,

чтобы, не затрагивая сегмент профессиональной аппаратуры,

сосредоточится на простых дешёвых фотоаппаратах для фотолюбителей, и

через два года её объемы продаж превысили аналогичный показатель

Rollei и Leica, вместе взятых. Вскоре за счёт непрерывного

совершенствования технических знаний и использования маркетинговых

возможностей Canon захватила лидерство и в сегменте профессиональной

техники.

Компания, конкурирующая на быстро растущем рынке с фирмой-

первопроходцем, должна ответить на вопрос о том, кто является

Страницы: 1, 2, 3