Пути повышения эффективности маркетинговых исследований

выяснить у них, что именно, с точки зрения основных свойств продукции,

ожидают они от неё, какое место в сфере их предпочтений занимает продукция

конкурентов, выявить сектор неудовлетворенного спроса.

С помощью интерактивной анкеты можно провести опрос Потребителей с

целью как выявления их отношения к конкретному свойству новой продукции и

его привлекательности для него в сравнении с аналогичными свойствами

продукции представленной другими производителями, так и в случае, если

производится программный продукт, даже провести его тестовые испытания

одной из рабочих версий.

При этом следует помнить, что сам факт участия конкретного Потребителя

в подобном опросе уже сам по себе является важным с точки зрения его

психографической характеристики. Проще говоря, к таким Потребителям, по

аналогии с лицами владеющими основами компьютерной грамотности, можно смело

применить эпитет – “продвинутый Потребитель”. Порой оценки и мнения именно

такой категории Пользователей наиболее важны предприятию при оценке сложных

видов продукции, а выявить их традиционными методами очень сложно.

Интерактивная анкета в сети пользуются большой популярностью и можно

быть твердо уверенными, что если она грамотно сделана, то обязательно

вызовет отклик у Потребителей, прописанных в сети. Помимо этого у вас

появляется возможность польстить самолюбию продвинутого Потребителя,

которого вы, возможно, никогда до этого не знали, уже самим способом

обращения к нему через гиперсреду, что положительно отразится на

формирование положительного имиджа предприятия.

Помимо интерактивной анкеты в этих же целях можно использовать

тематические телеконференции, разместив в них, например, отчёт о новых

достижениях или только что завершившихся испытаниях новых видов продукции.

Телеконференции в Интернет пользуются большой популярностью среди

специалистов и аналитиков.

Перечень источников и средств поиска деловой информации можно найти в

специальных справочниках серии “Желтые страницы Internet …”, в

периодических изданиях, самостоятельно войдя в сеть. За последние год-два

количество информационных ресурсов на русском языке в Интернет возросло, по

некоторым оценкам, в 10 раз. Активно развиваются новые виды услуг,

информационно справочные, биржевые и финансовые, средства дистанционного

обслуживания Потребителей. Кроме того, активно предпринимаются попытки

автоматизировать функции торговли с помощью Инернет-серверов общего

пользования..

Успешно развивается и справочный аппарат русскоязычного Интернет. В

стране создано несколько общедоступных каталогов Web-ресурсов, а некоторые

из популярных поисковых машин Интернет, например, AltaVista, способны уже

учитывать морфологию русского языка.

Сегодня, руководителям предприятий, должно быть совершенно очевидно,

что игнорирование или умаление значения Интернет, может обернуться для них,

в самом недалёком будущем, большими потерями.

Составление портретов Потребителя и Конкурента.

Составление портретов Потребителя и конкурентов это, по сути, то, с

чего начинается собственно маркетинг. При всей, казалось бы, на первый

взгляд, однородности группы потенциальных Потребителей, она в то же время

может по отдельным параметрам и характеристикам иметь порой существенные

отличия. Не зная своего Потребителя, невозможно рассчитывать на

коммерческий успех деятельности предприятия на рынке в современных

условиях.

Не зная того, над чем в настоящее время работает предприятие-

конкурент, какой стратегии на рынке оно следует, невозможно планировать

свою деятельность на последующие периоды.

Приступая к составлению портрета Потребителя необходимо, прежде всего,

четко определить круг лиц, которые непосредственно являются ими или теми,

от кого зависит принятие решения о покупке нашей продукции. Это в большей

степени относится к случаям, когда речь идёт о закупке сложных

корпоративных изделий, например, технологических линий или компьютерного

оборудования для банков и офисов компаний.

Кто принимает решение о закупке такой продукции? Конечно же,

руководитель и значит именно его портрет нам надо изучать в первую очередь.

Но, в тоже время, это решение предварительно прорабатывается конкретными

техническими специалистами, мнение которых может быть определяющим, а

значит надо составить и их портрет.

Составление портрета Потребителя, согласно общим принципам

сегментирования рынка, традиционно осуществляется по четырем основным

признакам: географическим, демографическим, психографическим (социальный

слой, стиль жизни, личные качества), поведенческим (манера приобретения

продукции). Степень детализации по каждому признаку зависит от характера

продукции.

Составляя портрет Потребителя продукции массового спроса, необходимо

особое внимание уделять манерам его поведения в приобретении, в частности,

к какому психологическому типу Потребитель, может быть, условно отнесен:

приверженец определенной торговой марки, осторожный, новатор, приверженец

моды, импульсивный, экономный, рациональный.

Если же необходимо составить портрет конкретного Потребителя, очень

важного для предприятия, можно взять за основу анкету “Профиль Клиента”,

приведенную в книге Х. Маккей “Как уцелеть среди акул” (17).

Для составления группового портрета Потребителя необходимо будет

воспользоваться и данными статистики, и результатами опросов или

анкетирований/интервьирований, проведенных непосредственно службой

маркетинга или заказанных ею сторонней организации.

Однако портрет Потребителя будет явно неполным, если в базе данных не

будет отражено, какую продукцию Потребитель берет у предприятия и какова

его доля в объёме отгрузки данного вида продукции, какие виды скидок или

бонусов ему предоставлялись, какова была форма оплаты и порядок расчёта с

ним и, в конце концов как своевременно он за неё рассчитывался?

Фактически это часть базы данных отдела сбыта, дополненная информацией

финансового отдела в части завершения расчетов, отличающаяся тем, что в ней

вводятся дополнительные графы, отражающие степень выполнения им договорных

обязательств. Такой подход к созданию портрета Потребителя мы называем

историей Потребителя.

Для её характеристики, в частности, в базу данных вводятся несколько

дополнительных граф с указанием в них коэффициентов, рассчитываемых по

формуле К=(план-факт)/план, характеризующих поведение Потребителей:

-коэффициент, отражающий выполнение Потребителем своих договорных

обязательств по приобретению заказанной им продукции по объёму и

ассортименту;

-коэффициент, отражающий своевременность расчетов;

-коэффициент, учитывающий сезонный характер поведения Потребителя в

отношении приобретения продукции, имеющей ярко выраженный характер сезонный

характер потребления.

Использование перечисленных выше коэффициентов в структуре базы данных

даёт возможность группировать Потребителей по различным признакам, выделить

наиболее интересующие группы и разрабатывать для них целенаправленную

стратегию товародвижения.

Здесь же хотелось бы остановиться ещё на одном, на наш взгляд, очень

важном моменте, непосредственно связанном с историей Потребителя, а именно

анализе причин потери (ухода к другому производителю) наиболее значимых

Потребителей.

Для чего и как делается такой анализ? Выделите из всех своих

Потребителей за последние несколько лет (лучше за период не менее 2-3 лет),

группу особо значимых для вас Потребителей и определите динамику изменения

их доли в общем объёме реализации за этот временной период. Затем выделите

из этой группы тех из них, кто в этот временной период либо перестал быть

вашим Потребителем, либо снижение объёма закупок у него имело отчетливую

тенденцию. Далее попытайтесь выяснить, чем это было вызвано. Практика

проведения подобных исследований показала, что диапазон причин потери

достаточно широк и не всегда сводится только к качеству или цене продукции.

Достаточно весомую долю имеет организация обслуживания Потребителя, и само

отношение к нему сотрудников службы сбыта предприятия. Только

проанализировав все причины и разработав комплекс компенсационных

мероприятий можно начинать активную кампанию по привлечению новых

Потребителей.

Приступая к созданию портрета Конкурента, в принципе можно

ограничиться только выяснением перечня и объёма выпускаемой ими продукции,

цен на неё и регионов сбыта. Уже этого может быть достаточно для создания

базы данных по конкурентам, которая при оперативном отслеживании в ней

информации станет значительным подспорьём в работе службы маркетинга при

разработке собственной маркетинговой стратегии. Однако для более глубокого

изучения конкурентов можно рекомендовать обратиться к принципам составления

“Профиля конкурента”, предложенной Х. Маккей (17).

“Профиль конкурента”

Таблица 5

|Родословная |Полное название, юридический и физический |

|конкурента |адреса, банковские реквизиты, контактные |

| |телефоны, Ф.И.О. руководителя предприятия, |

| |службы маркетинга и коммерческого директора. |

|Физические |Количество предприятий (филиалов) и количество|

|характеристики |сотрудников в них. Какие сегменты рынка |

| |обслуживаются им наилучшим образом, а какие |

| |удовлетворительно. |

|Уровень |Средний уровень заработной платы |

|заработной платы.|управленческого персонала и основных рабочих. |

| |Методы стимулирования труда персонала. |

|Финансовые |Общее финансовое положение (прочное, |

|результаты |удовлетворительное, неудовлетворительное). |

|деятельности |Тенденции деятельности в сфере финансов за |

| |последние два-три года. |

|Ценообразование |Подходы к формированию рыночных цен и |

| |возможные ответные действия на ценовую |

| |политику других предприятий |

|Положение на |На какой сегмент рынка ориентирована продукция|

|рынке |предприятия. Какую уникальную продукцию |

| |предлагает или планирует предложить. В чём |

| |состоит кратко-, средне- и долгосрочная |

| |рыночная стратегия. |

|Предприятие, как |Качество обслуживания (сильные и слабые |

|поставщик |стороны), легко ли решаются проблемы |

| |Потребителя. Потеря каких категорий |

| |Потребителей явилась бы для него наиболее |

| |болезненной. Как отзываются о методах, |

| |применяемых предприятием в деловых отношениях |

| |Потребители (исключительно честные или далеко |

| |не безупречные). |

|Имидж в деловом |Общая деловая репутация. Каково мнение о нём в|

|мире |отрасли и у торгующих организаций в |

| |интересующих нас регионах. |

|Окольные пути |Имеются ли на нашем предприятии бывшие |

|получения |сотрудники конкурента, которых необходимо |

|информации |расспросить. Кто из наших Потребителей |

| |пользовался и/или продолжает пользоваться |

| |продукцией или услугами их. Кто из них может |

| |явиться для нас полезным источником |

| |информации. Где и какая информация о них была |

| |опубликована (в отраслевых изданиях или в |

| |популярных у наших Потребителей СМИ). |

|Предстоящий |Каким образом мы могли бы с выгодой для себя |

|поединок на рынке|увеличить свою долю на рынке за счёт них. Был |

| |ли случай, когда удалось одержать верх над |

| |ними на конкретном рынке и, если “Да”, то |

| |каким образом это удалось сделать. |

Очевидно, что создание базы данных по конкурентам по такому принципу

потребует значительных затрат времени и денежных средств, а потому

целесообразность её ведения должна определяться в каждом конкретном случае

руководителем предприятия.

Для того, чтобы портрет Потребителя был более полным необходимо

проведение опросов специалистов торговли оптового и розничного звеньев

торговли. Это необходимо делать предприятиям, выпускающим продукцию

массового спроса. Специалисты торговли, общающиеся непосредственно с

Потребителем обладают той информацией, которую собирать самостоятельно

достаточно трудоёмкая и дорогостоящая задача. При этом надо чётко для себя

представлять некоторую разницу в видении рынка и Потребителя у крупного

оптовика и розничного торговца.

Оптовик, как показывает опыт, гораздо точнее оценивает общую

конъюнктуру и точнее чувствует тенденции на рынке в регионе. Розница,

постоянно общаясь с Потребителем, точнее в оценках, которыми

руководствуется при выборе продукции Потребитель. На стыке их мнений только

и возможно получить наиболее полную картину о рынке.

SWOT-анализ.

Качественный подход к описанию рисков заключается в детальном и

последовательном рассмотрении содержательных факторов, несущих

неопределенность, и завершается формированием причин основных рисков и мер

по их снижению. Одной из методик анализа сильных и слабых сторон

предприятия, его внешних, благоприятных возможностей и угроз является SWOT-

анализ. Пример такого анализа, выполненного нами для ЗАО “Металлист”, г.

Кострома, выпускающего металлическую тару, представлен ниже.

SWOT-анализ.

Таблица 6

|Сильные стороны |Слабые стороны |

|Наличие квалифицированного |Наличие старого, |

|персонала, имеющего опыт работы в |изношенного оборудования |

|данной области |на предприятии. |

|Накопленный многолетний опыт работы|Возможные рассогласование |

|на рынке производства металлической|по срокам при |

|тары |одновременной реализации |

| |проекта и покупке нового |

| |цеха. |

|Хорошие деловые связи с |Отсутствие источников |

|потребителями продукции и |финансирования. |

|поставщиками материалов и | |

|комплектующих. | |

|Низкая трудоемкость производства |Трудности в организации |

| |сбыта большого объема |

| |продукции. |

|Завоеванная доля рынка производства|Существующая низкая |

|металлической тары (13%) |эффективность процесса |

| |отгрузки потребителям |

| |продукции. |

|Удобное месторасположение |Нечетко оформленные |

|предприятия относительно районов с |условия договора. |

|предприятиями нефтехимической | |

|промышленности. | |

|Близость к транспортным магистралям|Затягивание сроков |

|(шоссейная дорога проходит на |партнерами при поставках |

|расстоянии 0,5 км, ж/д ветка – |оборудования, |

|через территорию цеха). |предоставления нового |

| |цеха. |

|Обеспеченность нового цеха всеми | |

|необходимыми коммуникациями. | |

|Наличие производственных мощностей,| |

|позволяющих поддержать новое | |

|производство за счет существующего | |

|оборудования. | |

|Высокое качество продукции, | |

|соответствующее европейскому уровню| |

|Активная маркетинговая политика. | |

|Наличие лидера проекта и | |

|управленческой команды. | |

|Высокая маржинальная рентабельность| |

|производства металлической тары на | |

|новом технологическом оборудовании.| |

|Сравнительно быстрая окупаемость и | |

|высокая эффективность проекта. | |

|Наличие деловых контактов со | |

|структурами, способными | |

|поддерживать продвижение проекта на| |

|всех этапах его реализации. | |

|Внешние благоприятные возможности |Внешние угрозы предприятию|

|Спрос на металлическую тару в |Снижение денежной |

|России, странах СНГ и в мире |составляющей в расчетах с |

|достаточно высок и имеет устойчивую|потребителями продукции. |

|тенденцию к увеличению. | |

|Положительная тенденция роста |Снижение общей |

|производства нефтехимической |платежеспособности |

|промышленности в Российской |предприятий. |

|Федерации. | |

|Сложившийся имидж ЗАО “Металлист” у|Задержка роста |

|потребителей продукции. |инвестиционной активности.|

|Поддержка со стороны областных и |Нестабильная политическая |

|городских органов власти действий |ситуация. |

|предприятия по увеличению объемов | |

|производства металлической тары. | |

|Становление рыночных отношений в |Нестабильность |

|Российской Федерации. |хозяйственного, |

| |налогового, банковского и |

| |других законодательств в |

| |Российской Федерации. |

|Небольшое количество достаточно |Изменение налогового |

|сильных конкурентов ЗАО “Металлист”|законодательства и |

|в России |намеченная деноминация |

| |рубля. |

|Желание зарубежных поставщиков |Несовершенство |

|оборудования содействовать |законодательства. |

|привлечению инвестиций для | |

|реализации проекта. | |

|Желание зарубежных фирм поставлять |Желание зарубежных фирм |

|оборудование на Российский рынок |поставлять металлическую |

| |тару на Российский рынок. |

|Снижение кредитной процентной | |

|ставки. | |

Далее делается подробная разработка предложений по структуре рисков и

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6