Основные этапы эволюции управленческой мысли

1.Планирование.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть

цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих

целей. По своей сути, функция планирования отвечает на три следующих

основных вопроса :

1.Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать

сильные и слабые стороны организации в таких областях как финансы,

маркетинг, производство, трудовые ресурсы, научные исследования и

разработки.

2.Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей

среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы,

экономические условия, технология, снабжение, руководство определяет, каким

должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих

целей.

3.Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих

чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь

выполнения целей организации.

Планирование – это один из способов, с помощью которого руководство

обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению

ее общих целей.

Планирование в организации не представляет собой отдельного события в

силу двух существенных причин. Во - первых хотя некоторые организации

прекращают существование после достижения цели, ради которой они

первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как

можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели.

Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться

непрерывно - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в

окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не

так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы

необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

2.Организация.

Организовывать – значит создать некую структуру. Существует много

элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла

выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих

элементов является работа, конкретные задания организации.

Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом

функции организации является определение, кто именно должен выполнять

каждое конкретное задание из большого количества таких заданий,

существующих в рамках организации, включая и работу по управлению.

3.Мотивация.

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные

планы и самая современная структура организации не имеют никакого смысла,

если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции

мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в

соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего

побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности

потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимает,

что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю

следует определить, каковы же на самом деле потребности, и обеспечить

способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

4.Контроль.

Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действительно

достигает своих целей. Существует три аспекта управленческого контроля.

Установление стандартов – это точное определение целей, которые должны быть

достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах,

разработанных в процессе планирования. Второй аспект – это измерение того,

что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение

достигнутого с ожидаемыми результатами. Третья фаза, где

предпринимательские действия, если это необходимо, подвергаются коррекции

серьезных отклонений от первоначального плана.

Четыре функции управления имеют две общих характеристики : все они

требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен

информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и

сделать это решение понятным для других членов организации.

2. Системный подход.

Применение теории систем облегчило для руководителей задачу увидеть

организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно

переплетаются с внешним миром.

Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависящих

частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

1.Открытие и закрытие системы.

Существует два основных типа систем : закрытые и открытые. Закрытая

система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно

независимы от среды, окружающей систему.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой.

Энергия, информация, материалы – это объекты обмена с внешней средой через

проницаемые границы системы. Открытая система имеет способность

приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для

того, чтобы продолжить свое функционирование.

Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все

организации являются открытыми системами. Выживание любой организации

зависит от внешнего мира.

2.Подсистемы.

Понятие подсистемы – это важное понятие в управлении. Подсистемы в свою

очередь могут состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они

взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой

подсистемы может повлиять на систему в целом. Работа каждого отдела и

каждого работника в организации очень важна для успеха организации в целом.

3.Переменные и системный подход.

Теория систем сама по себе еще не говорит руководителям, какие же

именно элементы организации как системы особенно важны. Она только говорит,

что организация состоит из многочисленных взаимосвязанных подсистем и

является открытой системой, которая взаимодействует с внешней средой. Эта

теория конкретно не определяет основные перемены, влияющие на функцию

управления. Не определяет она и того, что в окружающей среде влияет на

управление и как среда влияет на результат деятельности организации.

Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации как

системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления. Это

определение переменных и их влияния на эффективность организации является

основным вкладом ситуационного подхода, являющегося логическим продолжением

теории систем.

Ситуационный подход.

Основные положения

Согласно ситуационной теории, менеджерам необходимо определить подход,

который будет легче всего служить им в данной ситуации и поможет достигнуть

их управленческих целей. Например, столкнувшись с задачей увеличения

выпуска продукции обувной фабрики, менеджеры, которые привержены случайному

подходу, анализируют как научное управление, так и поведенческие доходы.

Затем они задаются вопросом: “Какие методы будут здесь наиболее

эффективны?”

Следующее, что они могут сделать – изучить время операций на

производственной обувной линии в классическом стиле Тейлора или Гилбреттов,

подбирая техническое решение проблемы путем разделения труда. Но что, если

необходимость в увеличении производства является временной? В этом случае

менеджеры могут подыскивать административное решение путем организации

сверхурочных работ. Сверхурочные работы могут и не понадобиться, если они

разработают инициативный премиальный план. Таким образом, этот подход

является случайным, зависящим от специфических факторов рассматриваемой

проблемы.

На примере обувной фабрики показано, что ситуационный подход

предполагает использования такого метода, который лучше всего отвечает

потребностям возникшей ситуации. Ситуационный подход также фокусирует

внимание менеджеров на отношениях между внутренней и внешней средой

организации.

Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических

факторов, которые могут влиять на организацию.

Внутренняя среда является средой внутри организации.

Согласно ситуационному подходу, менеджеры должны знать о взаимодействии

между этими двумя средами. Завод, производящий автомобили имеет внутреннюю

среду, состоящую из всех подразделений, вовлеченных в сборку автомобиля. Но

менеджер может быть также связан с внешней средой, которая влияет на

производство автомобилей. Например, потребность общества в охране

окружающей среды потребовала изобретения безопасных и эффективных топливных

выхлопных систем. Внешняя среда, конечно, не ограничивается “окружающими

представлениями “? Она включает все факторы (исключая вовлеченные во

внутреннюю деятельность компании), которые могут воздействовать на фирму, в

том числе многообразные правительственные воздействия.

Менеджеры, которые используют ситуационный подход, должны знать об

ограничивающих или сдерживающих факторов, которые существуют внутри их

собственных организаций. Ситуационный подход признает три основных

ограничения: технологическое, человеческое и ограничение в постановке

задачи.

Технологические ограничения определяются типом и гибкостью

организационных средств производства товаров или услуг. Различные типы

организации требуют различных видов технологических ресурсов. Машины и

оборудование в производстве стали, например, обходится очень дорого. Из-за

столь огромных капитальных расходов таким компаниям трудно быстро изменить

технологию, чтобы приступить к удовлетворению новых потребностей.

Технология во многом определяет и степень взаимозависимости среди

различных сегментов организации. Чем выше степень взаимозависимости, тем

больше требуется координации и, следовательно, больше управленческого

искусства.

Ограничение в постановке задачи возникает из фактического характера

работ, выполняемыми рабочими. Некоторые работники могут работать в

методической манере с небольшой вариацией в своих действиях. Как в случаях

сборочного конвейера. Другие могут быть вовлечены в более комплексные и

менее регламентированные работы, такие, как выполнение проверки

телеаппаратуры, где рабочие должны устранять самые различные дефекты в

изделиях.

Человеческие ограничения отражают уровни компетенции людей, работающих

в организации. Один из случайных факторов здесь состоит в определении

мотивации групп рабочих. Интересуются ли они заработной платы и гарантией

работы? Или работники больше заинтересованны в продвижении, личном развитии

и в отношении к их личности?

Системный подход придает особое значение объединению связей между

различными организациями. Заостряя свое внимание на характере этих связей,

ситуационный подход актуализировал эту проблему. В результате ситуационный

подход сегодня является передовым подходом в управленческой мысли. Однако и

этот подход подвергается критики. Некоторые считают, что у него

недостаточно теоретическое обоснование, которое проявляется в отсутствии

базы для познания, недостаточной прогностической способности и

инициативности. С другой стороны, его защитники утверждают, что одним из

наиболее полезных ответов на вопросы “Как мы будем делать это?” и “Что мы

будем делать дальше?” является : ”Это все зависит от…”. В ситуационном

подходе каждая ситуация рассматривается так, чтобы ее определенное

уникальное свойство перед тем, как принять управленческое решение. Это

заметно контрастирует с ранними подходами, которые имели тенденцию к

универсальным принципам, которые часто были неприменимы к специфическим

ситуациям. Прежде чем принять какой – либо подход, современные менеджеры

должны проанализировать ситуацию, а затем, посмотрев все разнообразные

школы управленческой мысли, определить какая комбинация управленческих

методов оказывается наиболее подходящей.

Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как

следует поступать в конкретных ситуациях. При этом выделяются четыре

обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того,

чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации:

Во-первых, Руководитель должен быть знаком со средствами

профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это

подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового

поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и

количественного методов принятия решений.

Во-вторых, каждая из управленческих концепций и методик имеет свои

сильные и слабые стороны, и сравнительные характеристики в случаи, когда

они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть

вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные,- от

применения данной методики и концепции. Приведу простой пример. Предложение

удвоить заработную плату всем служащим в ответ на дополнительную работу,

вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое–то время.

Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой

путь может привести к разорению организации.

В-третьих, руководитель должен уметь правильно интерпретировать

ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее

важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой

изменение одной или нескольких переменных.

В-четвертых, руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы,

которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего

недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение

целей организации самым эффективным путем в условиях существующих

обстоятельств.

Ситуационные теории, давая описание того, как подстроить организацию к

конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее

рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный

потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению. Наличие

обобщенных, всеохватывающих принципов построения и осуществления любого

управления. С точки зрения этих теорий, управление – это в первую очередь

искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать

соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в

области управления, носящих универсальный и обобщающий характер.

Ситуационные модели

Ситуационный подход - предполагает, что в эффективности руководства

решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные

факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер

задания, требования и воздействия среды. Главной идеей ситуационного

подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в

различных ситуациях.

Разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в

сложностях процесса руководства. Ситуационная модель руководства Фидлера

явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она

сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на

поведение руководителя. Этими факторами являются:

Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает

лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и

привлекательность личности руководителя для исполнителей.

Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость и

формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

Должностные полномочия. Это – объём законной власти, связанной с

должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение,

а так же уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная

организация.

Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль

руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом,

постоянным.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения наиболее

эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях.

Преимущества стиля, ориентированного на человеческие отношения – это

увеличение возможности руководителя влиять на подчинённых, забота о

подчинённых улучшает отношения между руководителем и подчинёнными,

стимулируется личная заинтересованность исполнителей, уменьшается

необходимость в строгом надзоре, минимизирован риск потери контроля.

Подход «путь-цель» Митчела и Хауса - согласно этой модели,

руководитель, организуя подчинённых на осуществление поставленных целей,

воздействует на пути достижения этих целей. Он изыскивает возможности к

тому, чтобы сделать пути достижения своих целей лёгкими, выгодными,

стремится показать личную выгоду подчинённых от достигнутого результата.

Способы влияния руководителя на подчинённых для достижения цели - это:

Разъяснение того, что ожидается от подчинённого:

1. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

2. Направление усилий подчинённых на достижение цели.

3. Формирование у подчинённых таких потребностей, которые могут быть

удовлетворены.

4. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

В модели «путь-цель» рассматриваются ряд стилей руководства:

Стиль поддержки – аналогичен стилю, ориентированному на человека и

человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и

потребностях подчинённых. Общение руководителя с подчинёнными «на равных»

просто и дружелюбно.

Инструментальный стиль – аналогичен стилю, ориентированному на работу и

на задачу. Подчинённые получают конкретные указания. Руководитель

составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их

чёткого исполнения.

Стиль, поощряющий участие – руководитель делится информацией с

подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений

группой. Акцентирует внимание на консультации.

Стиль, ориентированный на достижения – характеризуется поставкой перед

подчинёнными напряженной цели и ожиданием того, что они будут работать в

меру всех своих возможностей. Руководитель требует от подчинённых работать

в полную меру их возможностей и одновременно убеждает их, что это им по

силам.

Стиль руководства, способы и методы управления, наиболее

соответствующие ситуации, предпочитаемой подчинёнными, зависят от их личных

качеств и от условий среды. Если у подчинённых имеется большая потребность

в самоуважении и высоко чувство принадлежности к фирме – предпочтительнее

поддержка. Однако если у сотрудников существует сильная потребность в

самовыражении и автономии, то предпочтительнее инструментальный способ

управления.

Теория жизненного цикла (модель ситуационного лидерства) Поля Херси и

Кена Бланшара – согласно ей, наиболее эффективные стили лидерства зависят

от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое

поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и

опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от

конкретной задачи и определяется руководителем.

Модель принятия решений руководителем, разработанная В.Вурмом и

Ф.Йеттоном. По их мнению, имеется пять стилей или методов руководства,

которые может использовать лидер в зависимости от того, какова степень

участия подчинённых в принятии решения. Это:

1. Руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию.

2. Руководитель принимает решение на основе информации, предоставленной

подчинёнными, сообщая им или нет о сути проблемы.

3. Руководитель излагает проблему подчинённым, выслушивает все их мнения, а

потом сам принимает решение.

4. Руководитель представляет проблему группе подчинённых, которая и

обсуждает, а затем сам принимает решение.

5. Руководитель излагает проблему группе подчинённых, ищет совместно с ней

решение и принимает наиболее приемлемое из всех.

При этом для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе

которых составляется древо целей. В числе критериев такие, как:

1. Значения качества решения.

2. Наличие достаточной информации и опыта у руководителей для принятия

качественного решения.

3. Степень структурированности проблемы.

4. Согласие подчинённых с целями фирмы и их желанием участвовать в

выполнении решения.

5. Уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у

подчинённых.

6. Заинтересованность сотрудников в достижении цели.

Степень вероятности конфликта между подчинёнными при выборе

альтернативы.

Хотя ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в

исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль

руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанные

модели ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на

воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена

лидерства.

Заключение.

Таким образом, все перечисленные выше школы внесли важный и ощутимый

вклад в управление, но поскольку они выступали в защиту

« единственного лучшего способа», рассматривали только часть внутренней

среды организации или игнорировали внешнюю среду, ни одна из них не

гарантировала полного успеха во всех ситуациях.

Школа науки управления использует количественные методики. Ее влияние

растет, поскольку она рассматривается как дополнение к существующей и

широко применяемой концептуальной основе процессуального, системного и

ситуационного подходов.

В данной работе подробно описывается каждый из подходов и можно

сделать вывод, что :

1.процессный подход применение ко всем типам организации. Основные

функции являются планирование, организация, мотивация и контроль.

Коммуникации и принятие решения считаются связующими процессами, поскольку

они требуются для реализации всех основных четырех функций.

2.Системный подход рассматривает организацию как открытую систему,

состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем. Теория систем помогает

руководителям понять взаимозависимость между отдельными частями организации

и между организацией и средой, окружающей ее.

3.Ситуационный подход расширил практическое применение теории систем,

определив основные переменные, которые влияют на организацию.

Ситуационный подход часто называют «ситуационным мышлением». С точки

зрения ситуации «лучшего способа» управления не существует.

Список используемой литературы.

1. Герчикова «Менеджмент». М; «Юнити» 1995 г.

2. О.С. Виханский, А.И. Наумов «Менеджмент». М; «Гардарика» 1996 г.

3. Основополагающие идеи в менеджменте». М; «Дело» 1996 г.

4. Веснин В.Н. «Основы менеджмента».Москва.1992г.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». «Дело».

Москва.1993г.

6. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента».«Эконопресс».Москва.1997г.

7. Радушин А.А. «Основы менеджмента»М.:Центр.1998г.

8. Смирнова В. «Формирование концепции предпринимательского управления».

Проблемы теории и практики управления.1998г. №4.

9. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. М.:

Высш. школа , 2000.

10. Паркинсон С. и др. Искусство управления. – СПб.: Лениздат, 1992.

11. Поляков, В.Г. Человек в мире управления. М.: Наука, 1996.

Страницы: 1, 2, 3