бесплатно рефераты
 

Оценка конкурентоспособности товаров и услуг на внутреннем рынке

для покупателя его готовность платить деньги за те или иные товары и

услуги. Соответственно возникает индивидуальный спрос, который на рынке

превращается в рыночный спрос, зависящий как от количества покупателей,

данного товара, так и от их доходов и настоятельности соответствующей

потребности. В принципе, фирма может влиять только на первый фактор, но

посредством комплекса мероприятий по стимулированию сбыта (и, прежде всего,

рекламы) она в известной мере способна смещать оценку настоятельности

потребности покупателем. Тот факт, что сегодня в США подавляющее

большинство семей являются обладателями компакт-дисков и видеомагнитофонов

— не столько результат естественно развивающейся настоятельности этих

потребностей, сколько плод массированного воздействия глубоко продуманных

рекламных мероприятий, связавших указанные товары с представлениями о

стандартах прогресса, престижа и благополучия для американской семьи конца

90-х годов.

Так или иначе, спрос определяется в первую очередь теми тремя факторами, о

которых сказано выше.

В зависимости от наличия тех или иных факторов, влияющих на

конкурентоспособность товаров и услуг, все предприятия делятся на уровни

конкурентоспособности, которые рассматриваются в следующем параграфе данной

работы.

1.4. Уровни конкурентоспособности предприятий.

В современной теории управления принято выделять четыре уровня или стадии

конкурентоспособности4. Каждому из них соответствуют свои подходы к

организации управления и маркетинга5.

При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий

или фирм рассматривают фактор управления как "внутренне нейтральный". Они

считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то

поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет.

Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без

особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для

потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих

изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы

"осчастливить" потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые

дополнительные усилия на производстве или в управ-

4 См., например, Robert H. Hayes, Steven C. Wheelwright, Kim B. Clark.

Dynamic Manufacturing. – N.Y.: The FREE PRESS, 1988.

5 Мы не рассматриваем компании нулевого уровня конкурентоспособности,

которых в современной России тоже немало. Возможности их выживания в

условиях рынка связаны не с реструктуризацией управления, а с

перепрофилированием или ликвидацией.

лении, по их мнению, — излишества.

Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке

место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого

предприятия или фирмы, ориентирующейся на нишу рынка. Но по мере увеличения

масштабов бизнеса может случиться так, что компания или перерастет эту нишу

и вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша рынка станет

растущим рынком, привлекательным для других производителей. Рано или поздно

конкуренция из далекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения

выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент

недостаточно. Нужно позаботиться о том, как превзойти стандарты,

предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества,

точности поставок, уровня обслуживания и т.п.

Большинство российских компаний, созданных "новыми русскими" (первая

модель), и бывших государственных предприятий (третья модель) независимо от

масштабов бизнеса находится именно на этом уровне конкурентоспособности.

Сюда же "активно опускаются" и некоторые компании из числа филиалов

зарубежных фирм (вторая модель). Часть наших предприятий, применяющих

"отверточную технологию" или совместно сбывающих готовые изделия, — еще

один пример предприятий второй модели, находящихся на первом уровне

конкурентоспособности.

Характерные черты российских предприятий первого уровня

конкурентоспособности проявляются в следующем:

понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более

важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы

(особенно по телевидению) в продвижении продукта;

слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что

достаточно снизить цену (чем больше снизить — тем лучше) и любые проблемы

со сбытом "отпадут" сами собой;

чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях

маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа.

недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам

управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При

необходимости увеличить объем производства нанимается дополнительный

персонал. О том, что такой подход, скорее всего, негативно отразится на

качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не

задумываются;

непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования

структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка

делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в

прошлом (от типа организационных структур управления до систем

внутрифирменного планирования, когда любой техпромфинплан просто

переименовывается в бизнес-план).

Доминирование в Российской Федерации (РФ) компаний первого уровня

конкурентоспособности обусловлено, с одной стороны, слабостью конкуренции

на внутреннем рынке из-за его не насыщенности, когда многие бывшие

государственные предприятия, выпускавшие некачественную продукцию, стоят, и

потребителю ничего не остается, как брать то, что завозится из-за рубежа,

тесными связями уцелевших на рынке предприятий с местными или федеральными

органами власти, бюджетными деньгами. С другой стороны, оно объясняется

упорством (заслуживающим лучшего применения), с которым органы

государственной власти всех уровней противятся банкротству явно

неконкурентоспособных предприятий (не забывая при этом стенать о недоборе

налогов, как если бы кандидаты в банкроты могли бы наполнить федеральный и

местный бюджеты). Все же происходит наоборот: бюджеты "тощают". Ведь в

интерпретации многих менеджеров таких компаний бизнес — это, прежде всего,

умение урвать как можно больше из госбюджета.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои

производственные и управленческие системы "внешне нейтральными". Это

означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать

стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в

отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают

фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы,

технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли,

приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех

же источников, что и их главные конкуренты.

Такие компании следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством

продукции и в контроле за уровнем запасов, и внутрипроизводственных

заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на

своем производстве.

Некоторые предприятия в РФ уже достигли второго уровня

конкурентоспособности. Например, Новомосковскбытхим, на 90% с лишним

принадлежащий американской компании "Проктер энд Гембл", пытающийся

выпускать продукцию и следить за переменами в нуждах и запросах

потребителей не хуже, чем это обстоит в ведущих зарубежных компаниях,

представленных сегодня на пашем рынке.

К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности в РФ

относятся:

превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти компании обычно

исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт Изучение рынка

для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа,

направленная на определение тех "заветных струн" в душе потенциальных

потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;

стремление стать маркетингово ориентированными фирмами, в которых все

процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах

сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка,

более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция

вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и

т.п. Такие предприятия стремятся "подтягиваться" к основным конкурентам по

этим параметрам;

изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить

на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний

этой же отрасли, полагаясь па их высокую квалификацию и профессиональные

качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства,

ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии

(не следует путать с регулярным менеджментом), обеспечивающие успех на

рынке основным конкурентам Совершенствование организации и стимулирование

труда, систем управления здесь осуществляется по принципу "разумной

достаточности" (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо)

Однако любая копия всегда хуже оригинала. На определенном этапе прямое

заимствование передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности

фирме. Перед руководством таких компаний возникает вопрос' если их

предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке,

чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться

общих стандартов организации производства и управления, установившихся в

отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно

"дорастают" до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и

становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не "плетутся у них в хвосте".

Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности

проявляются в следующем:

в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя,

исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а

управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;

такие компании действительно становятся маркетингом ориентированными.

Производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня

конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие

сориентированы все другие подразделения организации;

в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня

конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего

менеджмента на ближайший период — подняться до третьего уровня

конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так,

как это делают лучшие компании мира;

любые нововведения, изменения в области производства продукции

(ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда

есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Вместе с тем есть компании, для которых и этого оказывается недостаточно.

Так, авиакомпания, обслуживающая местные авиалинии, стремится к

максимальной гибкости и оперативности в организации обслуживания

пассажиров. Вероятно, для своих нужд она выберет другой тип авиалайнера,

чем крупная авиакомпания, обслуживающая всю территорию страны. Это не

означает, что она получит сравнительные преимущества перед мелкой

авиафирмой, которая использует то же самое оборудование. В данном случае

успех будет зависеть уже от того, насколько эффективно каждая из компаний

использует одну и ту же технику, от того, какими сравнительными

преимуществами обладает не только производственная система предприятия, но

и ее система управления.

Иными словами, успех в конкурентной борьбе зависит не столько от

производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком

смысле Компании третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию

интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и

запросов потребителей Другие функции управления и производственные системы

совершенствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга. Это

может быть и организация более экономичного и быстроперестраивающегося

аппарата управления, и более высокая оперативность и гибкость в принятии

решения, и лучшая мотивация работников Эффективность производственных

систем определяется не столько внутренними факторами (управленческими и в

большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария

маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное

управление качеством, ориентированное на высокоиндивидуализированные и в

высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколько внешними

управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы

управления).

Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности,

оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся

копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из

существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по

всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в

управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются

здесь с учетом результатов изучения рынка Мало того, все функции управления

оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых

исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой

работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние

обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб.

Вот такие предприятия и называются предприятиями с производством мирового

класса, производством постиндустриальной эры.

Схематично уровни конкурентоспособности предприятий показаны в приложении

4.

Глава 2: Оценка конкурентоспособности товаров и услуг на ООО

«Союзоргтехника».

2.1. Методы оценки конкурентоспособности товаров и услуг.

Разработка проблемы конкурентоспособности товаров и услуг напрямую зависит

от выбранного метода оценки.

Отметим, что оценка способности товара конкурировать производится путем

сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы

сравнения, т.к. конкурентоспособность товара или иного объекта - понятие

относительное, то есть о нем можно говорить только при сравнении с другим

объектом. За базу сравнения принимается либо потребность покупателя, либо

образец. Обычно образец – это аналогичный товар, имеющий максимальный объем

продаж и наилучшую перспективу сбыта в будущем. Если за базу сравнения

принимается потребность, то расчет единичного показателя

конкурентоспособности может производиться по формуле:

[pic],

где gi – единичный параметрический показатель конкурентоспособности по i-му

параметру;

Пi – величина i-го параметра для анализируемой продукции;

Пin – величина i-го параметра, при котором потребность удовлетворяется

полностью;

n – количество анализируемых параметров.

Если за базу сравнения принимается образец, то в знаменателе дроби следует

поставить величину i-го параметра для изделия, принятого за образец.

Иногда параметры продукции не имеют физической меры. В этом случае для

оценки этих характеристик используется методы оценки в баллах.

Описанный метод (дифференциальный) позволяет лишь констатировать факт

необходимости повышения или снижения параметров продукции для обеспечения

конкурентоспособности, но не отражает влияние каждого параметра при выборе

товара потребителем.

Комплексный метод основывается на применении групповых, обобщенных,

интегральных показателей. Так, например, расчет группового показателя по

техническим параметрам производится по формуле:

[pic],

где [pic] - групповой показатель конкурентоспособности по техническим

параметрам;

[pic] - единичный показатель конкурентоспособности по i–му техничес-кому

параметру;

[pic] - весомость i–го параметра в общем наборе технических параметров,

характеризующих потребность;

[pic]- число параметров, участвующих в оценке.

Расчет группового показателя по экономическим параметрам производится по

формуле:

[pic],

где З, З0 – полные затраты потребителя соответственно по оцениваемой

продукции и образцу.

Полные затраты потребителя состоят из единовременных затрат на приобретение

продукции (З0) и средних суммарных затрат на эксплуатацию продукции:

[pic],

где Т – срок службы;

i – год по порядку.

Смешанный метод позволяет выразить способность товара конкурировать в

определенных условиях рынка через комплексный количественный показатель –

коэффициент конкурентоспособности:

[pic],

где i = 1, …, n – число параметров продукции, участвующих в оценке;

j = 1,…, n – виды продукции;

Li – коэффициент важности (значимости) по сравнению с остальными

существенными параметрами продукции;

Pij – конкурентоспособное значение i-го параметра для j-ой продукции;

Pin – желаемое значение i-го параметра, которое позволяет полностью

удовлетворить потребность показателя;

[pic], если увеличение значения параметра Pij способствует росту

конкурентоспособности продукции (например, надежности, производительности

изделия и т.д.);

[pic], если увеличение значения параметра Pij приводит к снижению

конкурентоспособности продукции (например, вес, габарит, цена и др.).

Иными словами мы с помощью цифр можем охарактеризовать

конкурентоспособность товара по отношению к другим товарам. Сопоставление

продукции ведется по таблице сравнения параметров. В результате сравнения

одним из методов (дифференциального, комплексного или смешанного) дается

одно из следующих заключений:

продукция конкурентоспособна на данном рынке в сравниваемом классе изделий;

продукция обладает низкой конкурентоспособностью в сравниваемом классе

изделий на данном рынке;

продукция полностью неконкурентоспособна в сравниваемом классе изделий на

данном рынке.

Заключение дополняется выводами о преимуществах и недостатках оцениваемой

продукции по сравнению с аналогами, а также предложениями о мерах, которые

должны быть приняты для улучшения положения ее на рынке.

Исследуемые методы оценки конкурентоспособности легли в основу

практического анализа конкурентоспособности ООО «Союзоргтехника» по

сравнению с главными конкурентами.

2.2. Общая характеристика ООО «Союзоргтехника».

Фирма «Союзоргтехника» - малое предприятие. Данное предприятие является

авторизированным дилером московской фирмы «Партия». Географически

предприятие расположено в Железнодорожном районе и занимает несколько

комнат в одном из офисных центров г. Самары. Эта фирма занимается продажей

компьютеров, комплектующих к ним, оргтехники и расходных материалов к ней,

кондиционеров, телефонов и мини АТС, а также осуществляет техническое

обслуживание, сборку, установку, и гарантийный ремонт данной техники.

Организационно предприятие состоит из двух основных отделов: торгового зала

и отдела технического обслуживания - сервиса. Каждый отдел имеет своего

руководителя, которые являются партнерами по бизнесу. Торговый зал включает

в себя следующие отделы: отдел продаж, отдел закупок и отдел рекламного

маркетинга.

Торговый зал имеет следующую организационную структуру:

Руководитель;

Главный бухгалтер;

Трое менеджеров по продажам и закупкам;

Офис-менеджер (секретарь).

Структура отдела технического обслуживания выглядит следующим образом:

Руководитель;

Главный бухгалтер;

Трое специалистов-электронщиков;

Приемщик заказов.

Во главе предприятия стоит генеральный директор. Ему подчиняются совет

директоров и бухгалтер. Совет директоров руководит всеми отделами.

Бухгалтер напрямую подчиняется генеральному директору. Совету директоров

подчиняются отделы продаж, закупок, рекламного маркетинга, сервисная служба

и склад. Отдел продаж напрямую связан с отделами закупок и маркетинга. Если

отделу продаж требуются какие-либо товары, то он обращается в отдел

закупок, а последний дает рекламу в отделе рекламного маркетинга.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5


ИНТЕРЕСНОЕ



© 2009 Все права защищены.