Конcпект по маркетингу

отношение к качеству продукции, потребовавшей организации

послепродажного обслуживания и дополнительных фирменных услуг;

. резким изменением структуры издержек производства;

. неопределенностью внешней среды. Неопределенность стала одним из

важнейших понятий менеджмента, причем в смысле постоянной

изменчивости условий, поведения, быстрой и гибкой переориентации

производства и сбыта.

Особое место управления в рыночной экономике обусловлено тем, что оно

обеспечивает интеграцию экономических процессов на предприятии и в

государстве в целом. Управление фирмами связывает воедино их внутренние

ресурсы и внешнюю среду, наиболее существенными компонентами которой

являются государственное регулирование экономики, конкуренция, состояние

социальной среды; усиливает адаптивность, конкурентоспособность бизнеса.

Изучение деятельности предприятия и эффективное управление им необходимо

для:

. анализа текущего состояния дел;

. прогнозирования поведения предприятия в условиях изменяющейся

рыночной конъюнктуры;

. разработки рекомендаций с целью принятия оптимальных решений;

. определения наилучших способов использования фирмой ограниченных

ресурсов.

Дополнение «жесткого» административного руководства элементами «мягкого»

управления оказывает значительные резервы повышения прибыльности

предприятий. В практике между этими элементами устанавливается

своеобразный баланс: на этапах формирования идеи, ее разработки, сбыта и

предоставления услуг потребителю доминируют поведенческие подходы, при

выполнении же рутинных операций, прежде всего производственных,

применяются в основном методы жесткого управления, которые часто

обогащаются приемами из арсенала «мягких» подходов.

С позиций менеджмента все предприятия, фирмы имеют общую черту — они

являются организациями. Организация — это группа людей, деятельность

которых сознательно координируются для достижения общих целей. Сложные

организации имеют общие характеристики, к которым относятся: ресурсы,

зависимость от внешней среды, горизонтальное разделение труда,

подразделения, вертикальное разделение труда, необходимость управления. С

этих позиций управление организацией понимается как процесс планирования,

организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы

сформулировать и достичь поставленные цели. Отметим, что управление в

современном мире выступает не только как составная часть современного,

комбинированного труда, но и как функция реализации собственности.

С точки зрения системного подхода по отношению к организации и

управлению ею все организации являются открытыми системами, т.е.

характеризуются взаимодействием с вешней средой. Если организация

управления эффективна, то в процессе преобразования возникает добавочная

стоимость входов, в результате чего появляются многие возможные

дополнительные выходы (прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объемов

продаж, рост организации и др.) Для эффективного формулирования цели и ее

достижения руководство выполняет комплекс функций. Важнейшими связующими

функциями любых систем управления выступают выработка и принятие решений и

функция обмена информацией (коммуникации). К числу общих функций управления

относятся функции планирования (включая стратегическое планирование,

текущее планирование реализации стратегий), организации (включая

организацию и координацию сотрудников), мотивации сотрудников к

эффективному действию и функция контроля (включая учет и анализ

деятельности организации).

Принято различать следующие основные типы организационных структур

управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную,

дивизиональную (относительно самостоятельные отделения фирмы), программно-

целевую. Не будем давать им всем подробную характеристику. отметим только,

что три первых типа являются традиционными, сложившимися в рамках

формального подхода к управлению, матричная структуры недостаточно

практична, так как трудно поддается реализации. Остальные две структуры

(дивизиональная и программно-целевая) в наибольшей степени отвечают

требованиям сегодняшнего дня.

В современном менеджменте принято различать три основных вида

(направления) деятельности:

техническая деятельность по созданию и освоению, применению в

производстве прогрессивных видов материалов, техники, технологий. Главное в

этом виде деятельности — рождение новой технической идеи. Задача менеджера

— искать способных людей и обеспечивать им творческие условия Создание

инновационных групп, отделов, фирм, венчурные отделения);

Управленческая деятельность по координации действий, обеспечению

упорядоченности .и согласованности производственных процессов.

Остановимся на содержании и основных задачах менеджмента предприятий.

Руководитель (менеджер) должен:

. знать, изучать и анализировать факты, связанные с деятельностью

предприятия; регулярно проводить ретроспективный анализ;

выявлять логику развития событий на предприятии и в среде, с

которой приходится взаимодействовать; изучать потребителя;

диагностировать внутренние проблемы производственного

коллектива; прогнозировать действие внешних факторов,

. намечать текущие и перспективные цели, причем текущие цели и

задачи должны быть под постоянным контролем; вырабатывать

стратегическую концепцию; разрабатывать конкурентоспособную

стратегию действий, направленную на использование потенциальных

возможностей коллектива; определять собственную социально-

экономическую, производственную, предпринимательскую тактику;

. обеспечивать, организовывать, объединять ресурсы и средства

(работников, машины, материалы, финансы, информацию) для

достижения целей, координировать, согласовывать производственные

программы с позиции и общего ресурсного обеспечения; определять

допустимые масштабы расходования ресурсов по сметам и балансам с

использованием нормативной базы; особое внимание необходимо

уделять контролю за ключевыми ресурсами;

. создавать действенные исполнительские структуры; использовать

программные управленческие структуры, сочетать децентрализацию с

необходимой централизацией; в допустимых пределах делегировать

полномочия по управлению, создавать временно или постоянно

действующие специализированные структуры, ячейки для реализации

особо важных функций;

. уметь выбирать и набирать людей, своевременно продвигать

инициативных и способных; информировать коллектив о целях и

задачах управления.

Стратегическое планирование — современная модификация внутрифирменного

планирования. Суть комплексных систем стратегического управления состоит в

том, что на фирмах, с одной стороны, существует четко выделенное и

организованное так называемое стратегическое планирование.

В «эру активных действий» успеха добьются те фирмы, которые: могут

сконцентрироваться на главных направлениях своей деятельности и опереться

на ключевые ценности организации;

. способны эффективно распоряжаться временем, ускоряющимся потоком

нововведений, идей;

. создают условия для гибких форм организации, режимов работы,

различных комбинаций ресурсов и усилий работников;

. считают, что совместный труд должен приносить удовлетворение

всем участникам (это является морально-этическим резервом

организации);

. имеют высокий уровень управления (с позиций нововведений,

прибыльности и ответственности).

Выделим главные тенденции развития управления предприятием:

1. Организационные поиски менеджмента. Здесь налицо многообразие

структурных решений: от сетевых организационных форм и групповой работы до

максимальной самостоятельности отделений, рисковых «новаторских команд»,

полностью отвечающих за прибыль и убытки. Имеет место тенденция к

уменьшению жесткости и иерархичности сложившихся структур, дальнейшему

развитию программно-целевого управления.

2. Приобретает особое - значение функция координации, так как очень

сильна взаимозависимость предприятий в масштабах региона, страны.

3. Исключительную роль будет играть то, насколько управленческая

система настроена на поддержку и вознаграждение риска и индивидуальной

инициативы, нацеленных на повышение эффективности на всех участках

деятельности (понимание изменений в рабочем составе и системах мотивации к

труду и предпринимательству).

4. Поворот бизнеса к управлению «организационной культурой», т.е.

системой ценностей, разделяемых персоналом фирмы и связанных с конечными

целями организации.

Тема 32. Маркетинговые структуры предприятия

Вопрос 108. Виды организационных структур службы маркетинга

Вопрос 109. Системы маркетинговой интеграции

Вопрос 110. Развитие маркетинговых структур на предприятиях России

Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной

стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура

функционирует.

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может

быть определена как конструкция организации, на основе которой

осуществляется управление маркетингом, иными словами — это совокупность

служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники,

занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Организационная структура службы маркетинга может иметь одну из следующих

ориентации по:

- функциям

- товарам

- рынкам и покупателям;

- регионам;

- функциям и товарам;

- функциям и рынкам;

- функциям и регионам.

При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение

следующих принципов ее построения:

1. Единство целей.

2. Простота маркетинговой структуры.

3. Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая

четкую передачу информации.

4. Принцип единого подчинения.

5. Малозвенность маркетинговой структуры.

Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы

маркетинга.

Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов

научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а

также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия,

способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать

определенной гибкостью и приспособляемостью.

Маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если

они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии

предприятия.

Организационные структуры могут быть двух типов: «жесткие»

(механистические); «мягкие» (организмические). Жесткая структура имеет

следующие особенности: круг обязанностей работников четко определен

контрактом; усилена централизация и специализация власти; работник не

обязан выполнять работу, не предусмотренную должностью; действует множество

формальных инструкций. В изменчивой среде более целесообразны «мягкие»

структуры. Они менее специализированы по сравнению с жесткими, в них

преобладает децентрализация полномочий.

Немалое значение для достижения поставленных маркетинговых целей имеет

создание внутренних организационных подразделений в службе маркетинга

предприятия (фирмы). Здесь, как правило, организуются следующие структурные

подразделения.

1. Отдел по исследованию рынка, включающий: информационно-исследовательскую

группу (бюро); группу (бюро) по исследованию спроса на продукцию; группу

(бюро) технического обслуживания исследования рынка.

2. Отдел по управлению ассортиментом продукции, включающий группы (бюро)

по; управлению ассортиментом старой продукции; управлению ассортиментом

новой продукции.

3. Отдел сбыта, содержащий подразделения по оперативно-сбытовой работе.

4. Отдел по формированию спроса и стимулированию сбыта. В состав него, как

правило, входят группы (бюро): рекламы; стимулирования сбыта.

5. Отдел сервисного обслуживания создается только на предприятиях (фирмах),

производящих сложную технику, машины.

Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у

которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и

производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми

создаются специализированные отделы. Кроме указанных подразделений, в

службе маркетинга могут быть созданы отделы: планирования маркетинга,

управления товародвижением, новых товаров. Функциональная организация

маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь

возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой

номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга

обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при

расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная

маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение

внешних условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая

гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта,

а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой

деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая

структура является эффективной формой организации только при устойчивом

производстве ограниченного ассортимента изделий. Функциональная

маркетинговая структура выступает базовой для остальных форм.

Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной

продукции, требующей специфических условий производства и сбыта,

целесообразна организация маркетинга по товарному принципу. Она имеет ряд

достоинств. Управляющий по определенному товару координирует весь комплекс

маркетинга по этому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке

проблемы. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем

функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за

увеличения количества работников. Поэтому организация службы маркетинга по

товарному принципу распространена только на крупных предприятиях, где объем

продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное

дублирование в работе. Подобная маркетинговая структура в развитых странах

имеет место в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал

специализируется на выпуске конкретного товара.

Маркетинг конкретного товара в последнее время приобретает большее

значение потому, что в странах развитого рынка дифференциация товара

становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. В этой связи

важной является деятельность управляющего по товару. Круг его обязанностей

в разных фирмах (предприятиях) неодинаков, тем не менее можно отметить его

основные функции:

- составление плана и бюджета маркетинга своего товара;

- прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

- сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

- координация деятельности всех подразделений предприятия,

влияющих на маркетинг конкретного товара;

- контроль за соотношением цен и соблюдением статей бюджета;

- введение новых товаров и снятие с производства старых.

Следует отметить, что в зависимости от конкретных условий деятельности

предприятия эти функции могут быть несколько иные. Ответственность за

маркетинг должна лежать на управляющем по товару в тех случаях, когда

покупательские привычки определяются характером товара и аналогичны для

всех категорий промышленных покупателей и конечных потребителей. Если же

можно сгруппировать различия в потребностях и привычках отдельных групп

потребителей, последние могут рассматриваться как различные рынки.

Тема 33. Служба маркетинга на предприятии

Вопрос 111. Организационная структура управления службы маркетинга

Вопрос 112. Основные задачи и функции подразделений службы маркетинга

Исторически сложилось, что первой должностью на предприятии, имевшей

определенное отношение к выполнению предшествующих маркетингу функций,

стала и порой еще остается, должность коммерческого директора (заместителя

директора по сбыту).

Постепенно, по мере развития рыночных отношений и усложнения процесса

продаж, в его задачи стали входить и некоторые из маркетинговых функций и,

в первую очередь, реклама. Это неизбежно привело к созданию в структуре

самостоятельных подразделений, перед которыми, как и перед всеми остальными

сотрудниками коммерческой службы, ставилась одна задача: реализовать всё,

что произведено с максимальной прибылью. Но даже там, где маркетинговые

службы стали полностью самостоятельными структурными подразделениями,

показателями эффективности их работы были и, по сей день, остаются, только

те же показатели сбыта.

Безусловно, что эти показатели должны быть, однако их вес в общей оценке

работы службы маркетинга может быть значительным только в том единственном

случае, когда её предложения действительно учитываются в практической

деятельности предприятия.

Более того, самостоятельная служба маркетинга при её параллельном

существовании со службой сбыта имеет главными недостатками разрозненность

их функций, мешающую эффективной организации продажи, и практическую

неизбежность конфликтов между двумя руководителями, каждый из которых хочет

играть ведущую роль в политике сбыта продукции предприятия. Порок этой

ситуации состоит в том, что их функции реализуются независимо.

Отдельного разговора заслуживает и организация взаимоотношений службы

маркетинга со службой снабжения, в особенности, когда сырье приобретается

по бартерным схемам и по взаимозачёту. Положение может ещё более

усугубиться в ситуации, когда наряду с этими отделами существует

независимый отдел рекламы и выставок. В итоге идея создания целостной

концепции маркетинга остается в лучшем случае на бумаге.

По мере же того, как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу

общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом предприятия

на рынок, качественно изменяется и ответственность руководителя службы

маркетинга. Он становится не только главным арбитром между фактом продажи и

всеми теми действиями подразделений, которые могли повлиять на продажу, но

и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение, а, значит, и

за элементы, которые ведут к достижению этих целей.

Понятно, что эффективность функционирования той или иной маркетинговой

организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами,

которые заняты маркетингом на предприятии. И здесь подразумеваются не

только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая

на них возложена, и принятая на предприятии система стимулирования их

труда.

Таким образом, в каждом конкретном случае, руководитель предприятия, исходя

из своего видения целей и задач, которые он планирует поставить перед

службой маркетинга, определяет её место в оргструктуре предприятия.

Организация по "функциям"- означает, что все рынки и виды выпускаемой

продукции могут рассматриваться в виде некоторых однородностей, для которой

вполне достаточно четкая специализация её подразделений по направлениям.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20