Бенчмаркетинг

хороший климат для сотрудничества;

положительный настрой - ориентация на достижение результата;

осознание важности качества;

заинтересованность;

творческий подход;

этика предпринимательства (анализ превосходства - это не промышленный

шпионаж).

Эта концепция является вспомогательным средством для сбора информации,

требующейся предприятию, чтобы постоянно улучшать производительность и

качество и быть впереди конкурентов. Анализ превосходства используется как

рычаг, чтобы сломать закостенелую структуру предпринимательства,

ориентируясь, например, на лучшие результаты других предприятий.

Анализ превосходства - это взгляд на внутренние функции, деятельность и

опыт со следующей целью:

определить лучшие результаты;

проанализировать свою работу;

выявить недостатки в функционировании;

устранить слабые места;

создать мотивацию к постоянному улучшению.

Целеполагание.

Чтобы предприятие было успешным и чувствовало себя таковым в окружении

множества противников и ужесточения конкурентной борьбы, подразделения

организации должны подвергаться конкуренции, чтобы иметь возможность

повысить производительность труда. Следовательно, общая цель звучит так:

"Постоянное обеспечение выживаемости предприятия с целью создания

покупательской полезности, превышающей затраты на ее производство".

Таким образом, существует возможность выявить, проанализировать и устранить

слабые места на своем предприятии. Такое определение своего уровня по

сравнению с конкурентами можно применить практически ко всему: начиная с

базовых покупателей, как, например, товарооборот на одного работника, и до

удовлетворенности покупателя.

Пример из практики: в 80-е годы концерн "Ксерокс" стал искать причины

резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Причина была быстро

найдена. Один японский производитель предложил копировальный аппарат,

равноценный по функциям и производительности тому, что выпускает "Ксерокс,

но значительно более дешевый по издержкам производства. "Ксерокс" послал

своего специалиста, чтобы тот тщательнейшим образом изучил опыт, товар и

материал японского конкурента. Результат после запуска в производство: на

базе полученных знаний можно было, помимо прочего, снизить издержки

производства на 50%, а время на разработку товара - на 66%.

Итак, анализ превосходства:

непосредственно нацелен на повышение оперативной/ стратегической

производительности предприятия;

ведет к ориентации культуры предпринимательской деятельности на такие

ценности, как способность к обучению, повышение своего собственного

потенциала и достижений, что в свою очередь, является толчком для процесса

развития.

Успешность предприятия можно понимать как функцию от "покупательской

полезности" и "производительности".

Первостепенные цели анализа превосходства не связаны со "слабыми"

субъективными факторами на предприятии, так как трудовые взаимоотношения в

предпринимательстве являются вторичными, подчинены целям, а значит, не

занимают центральное положение в анализе. Анализ всегда отталкивается от

точки зрения покупателя.

Кроме того, эта концепция устанавливает равновесие между стабильностью и

обновлением. Она показывает, как другие организации эффективно осуществляют

свои права и функции. Отсюда вытекают те цели, которые определяют, что

должно быть изменено, а что - сохранено.

Исследование нескольких отраслей, проведенное Университетом Эрланген-

Нюрнберг, выявило, какие же цели преследуют немецкие предприятия при помощи

инструментария анализа превосходства [130]:

улучшить позицию по отношению к конкурентам - 28%;

снизить затраты - 26%;

укрепить конкурентную позицию - 12%;

повысить степень удовлетворенности покупателей - 12%;

увеличить эффективность - 9%;

определить слабые места процесса - 7%;

разработать новый идеи - 5%;

улучшить организацию - 5%.

Объект исследования.

Выбор объектов исследования определяется самим предприятием и его

сотрудниками. Анализ производства можно применить к товарам, услугам,

функциям, стратегиям, процессам и т.д.

Если речь идет о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие

факторы особо важны для реализации конкурентных преимуществ, установить

критерии измерения, полностью описывающие эти факторы, и выделить фирмы,

явно добивающиеся наилучших результатов в этом секторе. Вслед за этим нужно

найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам. Так, например,

для типографии может быть интересно узнать, как в других отраслях стратегии

подготавливают и осуществляют охрану окружающей среды или мероприятия по

связям с общественностью.

Виды анализа.

С аналитической точки зрения различают три основных типа анализа:

внутренний анализ превосходства относится к сравнениям внутри организаций,

например, между отделами, подразделениями или товарными группами;

внешний анализ превосходства сравнивает сходные виды деятельности в

различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими

на различных рынках;

функциональный анализ превосходства - это третье и, вероятно, самая

интересная разновидность. Здесь сравнивают похожие функции или процессы в

различных отраслях.

Идея заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где они

встречаются. Решение типографии о выборе одного из этих трех вариантов

зависит в конечном счете от реальной ситуации и от того, где можно найти

для нее лучший образец для подражания.

Возможности практического применения этой концепции в систематической форме

наглядно отражает табл. 2.15.

Основные правила.

Помимо необходимости осуществить проект по анализу превосходства планомерно

и шаг за шагом, следует также обязательно соблюдать следующие правила:

руководители предприятия должны быть поглощены идеей анализа превосходства;

сотрудники должны быть проинформированы о целях и необходимости проекта;

рабочая программа должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру;

ход проекта должен быть подробно задокументирован.

Таблица 2.15 Виды анализа превосходства

|Виды |Объекты исследования |Возможные партнеры |

|Внутр|отрасли промышленности; |Предприятия, сопоставляющие показатели|

|ен-ни|оптимизация результатов; |баланса |

|й |производительность, |Эталонные предприятия полиграфической |

| |отнесенная к основным |промышленности |

| |фондам и численности |Предприятия, сопоставляющие показатели|

| |сотрудников. |баланса |

|Внешн|снижение риска по |Клиенты и поставщики, а также |

|ий |долговым обязательствам; |предприятия других отраслей, с |

| |внедрение системы |которыми можно познакомиться на |

| |планирования и управления|конгрессах и семинарах |

| |производством; | |

| |установление графика | |

| |работы/ гибкость; | |

| |обучение внешнему | |

| |обслуживанию; | |

| |внедрение стандартов ИСО,| |

| |начиная с 9000 и дальше; | |

| |оптимизация политики | |

| |закупок; | |

| |уменьшение выброса | |

| |сточных вод; | |

| |использование внешних | |

| |поставщиков (вместо | |

| |производства на данном | |

| |предприятии); | |

| |развитие организации; | |

| |введение бригадного | |

| |метода работы; | |

| |повышение эффективности | |

| |рекламных мероприятий | |

| |непосредственно среди | |

| |потребителей; | |

| |разделение обязанностей | |

| |между сотрудниками; | |

| |снижение доли простоя; | |

| |улучшение послепродажного| |

| |обслуживания; | |

| |эффективное оформление | |

| |покупок, осуществляемое | |

| |по телефону | |

| |создание единой | |

| |компьютерной сети с | |

| |покупателями; | |

| |цифровое кодирование | |

| |первоначальной стадии. | |

|Функц|система расчетов; |Эталонные предприятия; |

|ионал|учет расходов на охрану |Целлюлозно-бумажная промышленность, |

|ьный |окружающей среды; |изготовители красок; |

| |контроль за сроками |Покупатели и поставщики |

| |выполнения работ; |Поставщики; |

| |организация транспортного|Покупатели и поставщики; |

| |хозяйства; |Предприятия по оказанию услуг других |

| |улучшение процесса |отраслей. |

| |выписки счетов-фактур; | |

| |рассмотрение претензий; | |

| |составление | |

| |экологического баланса. | |

Соблюдение такого образа действий потому имеет такое большое значение, что

анализ превосходства часто инициирует важные, а иногда даже драматические

изменения на предприятии.

Даже когда эти процессы в принципе выгодны, они всегда приносят с собой

некоторое беспокойство или сопротивление.

Часто речь не идет о том, чтобы внедрить новую организационную модель -

сами сотрудники и руководители предприятия становятся целью мероприятий по

изменению структуры.

Кроме того, анализ превосходства дает инновационные импульсы для процесса

разработки новых методов работы. И при этом происходит не реформа, а

революция, которая создает новые организации - предприятия, которым по

плечу требования конкуренции. Большое значение для получения способности

побеждать в конкурентной борьбе имеет знание особых правил игры и условий в

своей отрасли. Несмотря на это, можно выделить некоторые общие факторы

успеха, которые действуют независимо от конкретной отрасли и характеризуют

первоклассное предприятие:

ориентация на достижение результата;

внимание к затратам;

ориентация на покупателей и покупательскую полезность;

контакты с поставщиком;

повышение качества и производительности;

использование современных технологий;

концентрация на основной деятельности;

Принципы и этапы процесса бенчмаркетинга.

Определив основное содержание бенчмаркинга, рассмотрим более подробно его

основные принципы. Так, Watson G.H. [60] выделяет следующие основные

принципы бенчмаркинга.

1. Взаимность

Бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном отношении,

согласии и обмене данными, которые обеспечивают "выигрышную" ситуацию для

обеих сторон. Но взаимность не бывает вслепую. Сначала необходимо

согласовать пределы диапазона информации, порядок обмена данными, логику

проведения исследования. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен

иметь гарантии по поведению других и только уважение правил игры всеми

участниками гарантирует всем хороший результат.

Все должно быть заранее установлено и согласовано.

2. Аналогия

Оперативные процессы партнеров должны быть схожими. Может быть оценен любой

процесс, только бы группа исследования могла перевести его в культурный,

структурный и предпринимательский контекст своего предприятия. Аналогия

процессов и установление критериев отбора партнеров по бенчмаркингу

являются тем, от чего зависит успех деятельности.

3. Измерение

Бенчмаркинг - это сравнение характеристик, измеренных на нескольких

предприятиях; целью является установление того, почему существуют различия

в характеристиках и как достигнуть их наилучшего значения. Важнейшим

считается определение ключевых характеристик процесса, что позволяет

улучшить характеристики на основе изучения процесса.

4. Достоверность

Бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного

анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции.

Процесс бенчмаркинга можно разбить на пять фаз:

1. Определение объекта анализа превосходства. Здесь нужно установить те

объекты предприятия полиграфической промышленности, которые можно

исследовать при помощи анализа производства.

Существует возможность критически пересмотреть организацию в целом или ее

отдельные составные части. Более того, надо решить, проводить ли анализ

превосходства с внутренней или внешней точки зрения, например, с позиции

восприятия покупателя.

Далее, этот инструмент может найти применение при анализе товаров,

контрольных показателей объема продаж, ориентации клиентов и т.д. В

принципе нет никаких ограничений применения, кроме тех, которые следуют из

потребностей покупателя и требований самого предприятия.

2. Выявление партнеров по анализу превосходства. Определив цели, следует

начать поиск лучших предприятий. Подходящие партнеры должны быть не только

первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень

сопоставимости с собственной компанией. Этот процесс включает следующие

шаги:

беглый обзор (от английского слова "to skim" - бегло прочитывать, пробежать

глазами).

На этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников

информации, а также собирают уже доступные данные.

приведение в порядок (от английского слова "to trim" - отделывать,

шлифовать, приводить в порядок)

В этой фазе, принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают

имеющиеся к этому моменту сведения.

выбор лучших (от английского слова "to cream" - снимать сливки)

На этой стадии процесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими.

В качестве источников информации предлагаются:

отчеты о деятельности фирм;

журналы, книги, базы данных;

перечень предприятий;

деловые связи;

консалтинговые компании;

специализированные конференции, семинары, ярмарки;

союзы, исследовательские учреждения и т.д.

специалисты;

маркетинговые клубы;

сотрудники различных комиссий;

участие в наблюдательных советах.

Значение этих возможностей получение информации для осуществления

вышеупомянутых этапов процесса наглядно показывает таблица 2.16.

3. Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных,

но и изучение/описание содержания труда, процессов или факторов, которые

объясняют продуктивность.

Сбор информации включает следующие подзадачи:

концепция опросных листов, которая содержит определения и объяснения;

подбор информации о собственном предприятии (сильные и слабые стороны);

сбор фактов о партнере по анализу превосходства;

использование дополнительных источников;

документальное оформление информации;

проверка имеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и

одобрение ответственности руководящими работниками, как на своем

предприятии, так и у партнеров по анализу превосходства.

4. Анализ информации. Этот шаг выдвигает высочайшие требования к творческим

и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства.

Анализировать значит не только осознавать сходства и различия, но и

понимать взаимосвязи.

Кроме того, надо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и

фальсифицировать результаты. Здесь можно предложить следующий образ

действий:

упорядочение и сопоставление полученных данных;

контроль качества информационных материалов;

наблюдение за оказывающими влияние факторами, которые могут исказить

сравнение;

выявление недостатков в работе по сравнению с лучшими методами; понимание

лежащих в основе причин, которые объясняют существование недостатков;

проведение анализа, при помощи которого можно выбрать между изготовлением

за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны при сомнениях

относительно некоторых подразделений или процессов (анализ "изготовление

или покупка").

5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений. Пятая стадия

включает в себя не только внедрение разработанных возможностей улучшения,

но и дальнейшее развитие организации предприятия, чтобы противостоять

ожидающимся в будущем вызовам.

Речь идет о том, чтобы копировать достижения лучших предприятий; напротив,

они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития

собственной организационной структуры - иначе анализ превосходства выльется

в стратегию побежденного. Выявленный потенциал для улучшения нужно

реализовывать посредством конкретных мероприятий. При этом следует спросить

себя, уживаются ли полученные данные с обычным планированием или необходима

коренная переориентация.

Такое целенаправленное инновационное внедрение означает:

размышления о последствиях анализа превосходства;

представление отчета о результатах заинтересованным лицам;

выявление возможностей улучшения;

увязка с обычным планом работ предприятия;

разработка плана введения необходимых изменений;

внедрение плана в жизнь;

понимание анализа превосходства как непрерывного процесса;

использование результатов для дальнейшего инновационного развития.

8. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при

внедрении результатов анализа происходит в двух плоскостях: во-первых,

можно следить за развитием установленных оценочных показателей результатов

работы предприятий и, во-вторых, необходимо проверять достижение

промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам.

Методы и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно

было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или даже опустится ниже

этого. Поэтому надо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные

наилучшие показатели. Следовательно, анализ превосходства - это не

единовременное действие он должен быть формально установлен на предприятии

в качестве функции. Как правило, затраты на анализ превосходства после его

внедрения значительно снижаются:

сотрудники прониклись доверием к такому инструменту, как анализ

превосходства;

были завязаны контакты со сравниваемыми предприятиями, которые можно

поддерживать посредством регулярного обмена. При этом надо только следить,

не всплыли ли новые лучшие предприятия;

известны важные источники информации, уже существует база данных, которую

нужно только пополнять.

Предпосылкой оптимального использования этих опытных данных является

детализированное и систематическое документирование всех прежних сведений

по анализу превосходства.

9. Практический пример. Как "Ксерокс" улучшил сбыт посредством анализа

превосходства отпуск товарами в управлении запасами.

Отдел "Коммерческая логистика и сбыт" в "Ксероксе" вплоть до начала 80-х

годов мог повышать свою производительность ежегодно только на 3-5%. Этого

Страницы: 1, 2, 3