Анализ конкурентов. Факторы, влияющие на выбор охвата рынка

зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты. (3, 94)

ГЛАВА II

Элементы анализа конкурентов.

Сбор всех данных, необходимо для анализа конкурентов, на практике почти

всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований,

предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема заключается в

четырех основных конкурентов:

1. цели на будущее;

2. текущие стратегии;

3. представление о себе;

4. возможности. (рис. 1.2)

Поведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим

накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно разделить на

две группы:

- количественная информация или формальная информация;

- качественная информация.

Элементы анализа конкурентов.

|Что мотивирует конкурента? |Как конкурент ведет или может вести |

|Цели на будущее для различных сфер |себя? |

|деятельности на всех уровнях |Современные стратегии. Как конкурент |

|управления |ведет конкурентную борьбу? |

|Представления о самом себе и отрасли|Возможности сильные и слабые стороны|

Рис. 1.2. (3, 95)

Количественная информация (рис. 1.3.) является объективной и отражает

фактические данные о деятельности конкурентов.

Так как услуги воспринимаются очень индивидуального и зависят от того,

кто их оказывает, в сфере туризма велико значение качественных

характеристик конкурентов (рис. 1.4.). качественная информация представляет

собой область субъективных оценок, поскольку включает многие

неформализуемые параметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов,

специалистов, экспертов.

Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить используя

специальные таблицы, в которых содержаться данные об основных конкурентах.

Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно

реагировать на:

1) смену основных конкурентов;

2) специфические особенности стратегий конкурентов. (рис.1.3.)

количественная информация о деятельности конкурентов:

| |

|организационно-правовая форма |

|численность персонала |

|активы |

|доступ к другим источникам средств |

|объем продаж |

|доля рынка |

|рентабельность |

|руководители фирмы |

|наличие и размеры филиальной сети |

|перечень основных видов услуг |

|другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на |

|рекламу и т.д.) |

Рис. 1.3.

Качественная информация о деятельности конкурентов:

| |

|репутация конкурентов |

|известность, престиж |

|опыт руководства и сотрудников |

|частота трудовых конфликтов |

|приоритеты |

|гибкость маркетинговой стратегии |

|эффективность продуктовой стратегии |

|работа в области внедрения на рынок новых продуктов |

|ценовая стратегия |

|сбытовая стратегия |

|коммуникационная стратегия |

|организация маркетинга |

|уровень обслуживания клиентов |

|приверженность клиентов |

|реакция конкурентов на изменения рыночной ситуации |

Рис. 1.4.

Результаты анализа показывают:

- где сильные места у конкурентов и где они слабее;

- чему конкуренты отдают предпочтение;

- как быстро можно ожидать реакции конкурентов;

- какие существуют барьеры для выхода на рынок;

- каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе. (3, 97)

информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям,

дает возможность построить конкурентную карту рынка.

Построение конкурентной карты рынка.

Заключительным этапом маркетинговых исследований конкурентов является

построение конкурентной карты рынка. Она представляет собой классификацию

конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке.

Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух

показателей:

1. занимаемой рыночной доли;

2. динамики рыночной доли.

Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных

положений туристских предприятий на рынке:

1. лидеры рынка;

2. предприятия с сильной конкурентной позицией

3. предприятия со слабой конкурентной позицией

4. аутсайдеры рынка

При всей важности показатели рыночной доли, необходимо иметь в виду,

что он представляет собой статистическую оценку на определенный момент

времени. В связи с тем, что ситуация на рынке достаточно динамична,

необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней

изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно

оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли. (3, 98)

Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно

выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли.

1. Предприятия с быстороулучшающейся конкурентной позицией;

2. Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;

3. Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;

4. Предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией; (3, 98)

Конкурентная карта рынка (рис. 1.5.) строится, исходя из перекрестной

классификации размера и динамики рыночной доли предприятий, отличающихся

степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной

возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым

положением обладают предприятия 1-ой группы (лидеры рынка с

быстороулучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым – аутсайдеры

рынка с быстроухудшающейся конкурентной позицией (16 – я группа).

Матрица формирования конкурентной карты рынка

|Предприятия с|1 |5 |9 |13 |

|Предприятия с|2 |6 |10 |14 |

|Предприятия с|3 |7 |11 |15 |

|Предприятия с|4 |8 |12 |16 |

Рис. 1.5. (3, 99)

При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется

показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень

приверженности клиентов к услугам фирмы и показывает, какую часть в общем

объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение

показателя стабильности рыночной доли, как уточняющего коэффициента,

позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой

классификационной группы. (3, 99)

Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд

взаимосвязанных задач:

- определить особенности развития конкурентной ситуации;

- выявить степень доминирования предприятий на рынке;

- установить ближайших конкурентов;

- выделить относительную позицию предприятия среди участников

рынка. (3, 100)

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам

разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ,

учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного

окружения.

ГЛАВА III

Исследование конкурентоспособности организации в целом.

Изучение позиций и возможностей организаций – конкурентов в целом

предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг

которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

1. Каковы основные цели конкурентов?

2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои

стратегии?

4. Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные

для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по

указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий

конкурентов. (2, 248)

По сути дела, разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале

организаций – конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие

составляющие потенциала, как финансово – экономическая, производственная,

научно – техническая, кадровая, организационно – лоббистская,

маркетинговая.

С точки зрения результативности деятельности организаций – конкурентов

на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие

основные факторы, требующие изучения:

1. Имидж фирмы

2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.

3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню

(обычно определяется путем опросов, сравнительных тестов или

расчетов)

4. Уровень диверсификации производственно – хозяйственной

деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры

продуктов.

5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.

6. Мощность научно – исследовательской и конструкторской базы,

характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер

бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и

средствами труда, эффективность НИОКР).

7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности

перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы

выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными

фондами, их уровень и эффективность использования, структура

издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости

от объема и освоенности выпуска).

8. Стабильность финансово – экономического положения.

9. Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.

10. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.

11. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их

бюджет.

12. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности

организаций привлекать и удерживать потребителей за счет более

глубокого удовлетворения их потребностей.

13. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов

товародвижения.

14. Уровень симулирования сбыта (работников сбытовых служб

предприятия, торговых организаций и потребителей).

15. Уровень рекламной деятельности.

16. Уровень послепродажного обслуживания.

17. Политика организаций во внешне предпринимательской среде,

характеризующая способность организаций управлять в позитивном

плане своими отношениями с государственными и местными властями,

общественными организациями, прессой, населением и т.п.

(2, 248)

В данном вопроснике указаны только важнейшие направления исследования

деятельности организаций – конкурентов. Перечень вопросов можно

детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению

конкурентоспособности и эффективности маркетинговой деятельности. Оценка

возможности организации позволяет построить многоугольник

конкурентоспособности (рис. 1.6.)

По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых

факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам)

используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде бальных

оценок).

(2, 249)

Многоугольник конкурентоспособности.

Рис. 1.6.

Изображая на данном рисунке многоугольники конкурентоспособности для

разных организаций, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности

по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника

конкурентоспособности также для продуктов – конкурентов и маркетинговой

деятельности организаций – конкурентов в целом.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации

относительно того, в какой мере та или иная организация – конкурент в

состоянии улучшить свою деятельность.

Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к сравнительному

анализу отдельных направлений бизнеса и продуктовых портфелей организаций –

конкурентов по методу матрицы БКГ или компания «Дженерал Электрик».

По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям

изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня

отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами – конкурентами. (2,

249)

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны

конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности.

Дале разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации

слабых мест. (2, 250)

Иногда определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотя

представляется, что сравнительный анализ по отдельным показателям является

гораздо более полезным ). В данном случае используют подходы, рассмотренные

выше:

- определяются веса показателей;

- устанавливаются бальные оценки по каждому показателю для

организации, проводящей исследования, и для ее конкурентов;

- определяется интегральный показатель, характеризующий

конкурентоспособность (продуктов, маркетинговой деятельности,

организации в целом) организации – конкурентов. (2, 250)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Остро стоит проблема сбора информации о конкурентах. Эта проблема для

разных отраслей и видов деятельности решается с разной степенью сложности.

Так, для предприятий, входящих в состав отраслей, тяготеющих к

монополистическим или олигополистическим структурам, легче получать

информацию из вторичных источников (объемы, ассортимент выпускаемой

продукции, цены, объемы продаж на разных рынках, финансовое положение

предприятий и т.п.), чем для предприятий, входящих в состав сильно

дисперсных отраслей. В данном случае возрастает роль первичной информации,

собираемой от потребителей, посредников, из других источников. Особенно

сложно это делать фирмам, представляющим немассовые услуги специфического

характера, например, установка специального оборудования (системы

безопасности, телефонные станции, компьютерные сети и т.д.)

Клиент в подобных случаях очень неохотно предоставляет информацию об

услугах других фирм – конкурентов. В любом случае велика роль неформальных

методов сбора данных, осуществляемого, зачастую, путем проведения

технической, коммерческой, маркетинговой разведки. (2, 251)

Источником информации о фирмах – конкурентах могут быть также

специализированные выставки. Здесь, однако, следует иметь в виду, что

некоторые фирмы демонстрируют на выставках еще не освоенную продукцию. В то

же время, бывают случаи, когда из опасения утечки информации фирмы

показывают на выставках устаревшие изделия, предпочитая показывать новейшую

продукцию только своим клиентам непосредственно на предприятиях.

(2, 251)

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов

используется для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не

стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целями выбора эффективных

стратегий рыночной деятельности.

До сих пор речь шла о ведении конкурентной борьбы в рамках закона и

этических норм. Однако существует и недобросовестная конкуренция. Это

методы конкурентной борьбы, связанные с нарушением принятых на рынке норм

и правил конкуренции.

К таким методам относятся:

- демпинг

- установление контроля над деятельностью конкурента с целью

прекращения этой деятельности;

- злоупотребление господствующим положением на рынке;

- установление дискриминационных цен или коммерческих условий;

- установление зависимости поставок конкретных товаров или услуг от

принятия ограничений в отношение производства или распределении

конкурирующих товаров;

- тайный сговор о торгах и создании тайных картелей;

- распространение ложной информации и рекламы;

- нарушение качества.

Недобросовестная конкуренция в большинстве промышленно развитых стран

запрещается соответствующими законодательными актами по борьбе с незаконной

деловой практикой, по охране прав потребителей, по контролю за

деятельностью монополий, а также гражданскими уголовными кодексами.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Академия рынка: маркетинг: пер. с ф./ А. Дайан, Ф. Букерель, Р.

Ланкар и др.; Науч. Ред. .А. Г. Худокормов. – М.: Экономика,

1993. – 572с.

2. Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник. – М.; Изд. «Финпресс», 1999.-

656с.

3. Дурович А. П., Копанев А. С. Маркетинг в туризме: Учеб. пособие/ Под

общей ред. З.М. Горбылевой.- Мн.: «Экономпресс», 1998. - 400с.

4. Евдокимов Ф. И., Гавва В. М. Азбука маркетинга: Учеб. пособие. 3-е изд.,

перераб. И доп. – Д.: Сталкер, 1998. – 432с.

5. Котлер Ф., Армстронг Г., Сандерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с

англ. – 2-е европ. изд. – М.; СПб.; К.; Изд. дом «Вильямс»,1998. – 1056с. –

Парал. Тит. Англ.

6. Муромцев С.В. Маркетинг для менеджеров. – Краснодар.; «ООО ФЛЕР - 1»

1997 – 219с.

7. Феоктисова Е.М., Красюк И.Н. Маркетинг: теория и практика: Учеб.

пособие. – М.: Высш. шк., 1993. – 80с.: ил.

8. Хлусов В. П. Основы маркетинга – М.: «Приор», 1997, 160с.

-----------------------

Потенциальные конкуренты

поставщики

потребители

Конкуренция между организациями отрасли

заменители

Способность поставщиков торговаться

Угроза прихода новых конкурентов

Угроза товарозаменителей

Способность потребителей торговаться

Полнее оценить перспективы рыночного успеха, зная о деятельности

конкурентов

Легче определять приоритеты

Быстрее реагировать на действия конкурентов

Вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон

конкурентов

Повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом.

Обеспечивать информацией о конкуренции сотрудников предприятия и тем самым

мотивировать их деятельность

Совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала

Лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке.

К О Н К У Р Е Н Т Ы

П Р Я М Ы Е

П О Т Е Н Ц И А Л Ь Н Ы Е

Профиль конкурента

Доволен ли конкурент своим положением?

Какие стратегические шаги или изменения может предпринять конкурент?

Что является слабым местом конкурента?

Что вызовет самую сильную действенную реакцию конкурента?

КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ИНФОРМАЦИЯ

КАЧЕСТВЕННАЯ ИНФОРМАЦИЯ

качество

цена

Концепция нового продукта

Предпродажная подготовка

Предприятие А

Эффективность связи с внешней средой

Послепродажное обслуживание

сбыт

Предприятие Б

Финансовое

положение

Страницы: 1, 2

МЕНЮ

Анализ конкурентов. Факторы, влияющие на выбор охвата рынка

ИНТЕРЕСНОЕ