Традиционные методы прогнозирования

Во-первых, прогнозы разделяют в зависимости от их временного охвата.

Различная длительность прогнозов определяется существованием различных

горизонтов планирования: от краткосрочного до долгосрочного.

Существуют прогнозы на очень короткий период времени – сроком до

месяца. К таким прогнозам относятся месячные и недельные прогнозы движения

наличности.

Краткосрочные прогнозы обычно применяются при составлении годичных

планов.

Средние и долгосрочные прогнозы иначе называют перспективными.

Во-вторых, прогнозы делятся по типам прогнозирования на поисковые,

нормативные и основанные на творческом видении.

В-третьих, в связи с возможностью воздействия фирмы на своё будущее

прогнозы делятся на пассивные и активные.

Пассивный прогноз – исходит из того, что фирма в силу ряда причин

(отсутствие необходимых средств, наличие благоприятных тенденций развития и

т.д.) не намерена воздействовать на свою среду и предполагает возможность

самостоятельного, не зависимого от действий фирмы развития внешних

процессов.

Активный прогноз – предусматривает возможность активных действий фирмы

по проектированию собственного будущего, её реальное воздействие на внешнюю

среду.

В заключении можно отметить некоторые источники ошибок применения

методов прогнозирования среды бизнеса и способы их преодоления.

Основными источниками могут быть названы:

1. простое перенесение (экстраполяция) данных из прошлого в будущее

(например, отсутствие у фирмы иных вариантов прогноза, кроме 10% роста

продаж).

2. невозможность точного определить вероятность события и его воздействия

на исследуемый объект.

3. непредвиденные трудности (разрушительные трудности), влияющие на

осуществление плана, например, внезапное увольнение начальника отдел

сбыта.

Ошибки первой категории могут быть сужены путем применения методов

регрессионного анализа, криволинейного сглаживания и других техник.

Ошибки второй категории частично могут быть преодолены при помощи

метода Дельфи, сценариев, моделей, анализа модели жизненного цикла.

В целом точность прогнозирования повышается по мере накопления опыта

прогнозирования и отработки его методов.

*Например, предприятие, выпускающее известь, столкнулось с насыщением

спроса на свою продукцию на рынке строительных материалов. Пассивный

прогноз в этом случае предположил бы сохранение тенденции падения спроса на

известь, а значит, сокращение ее производства. Активный прогноз напротив,

мог бы включить дополнительные усилия фирмы по стимулированию спроса на

известь, например, за счет проведения агрессивной рекламной кампании на

рынке товаров для садоводов с акцентом на универсальное применение извести

на их участках. Тогда в рамках активного прогноза могло бы быть высказано

суждение о возможном сохранении или даже увеличении спроса на известь. *

В-четвертых, прогнозы делятся на вариантные и инвариантные в

зависимости от степени вероятности будущих событий.

Если вероятность прогнозируемых событий велика, или, другими словами,

фирма рассчитывает на высокую степень определенности будущей среды, то

прогноз включает в себя только один вариант развития, то есть является

инвариантным. Обычно инвариантный прогноз основывается на экстраполятивном

подходе, простом продолжении сложившейся тенденции.

Вариантный прогноз основан на предположении о значительной

неопределенности будущей среды и, следовательно, наличии нескольких

вероятных вариантов развития.

Таким образом, в рамках вариантного прогноза описывается несколько

вероятных состояний фирмы в будущий период времени (рис. 3).

[pic]

Рис. 3. Вариантный прогноз

Каждый из вариантов развития учитывает специфическое состояние будущей

среды фирмы и, исходя из этого, определяет основные параметры данного

бизнеса. Такого рода вариант будущего состояния фирмы называют сценарием.

В-пятых, прогнозы подразделяются по способу представления результатов

на точечные и интервальные.

Точечный прогноз предполагает, что данный вариант включает единственное

значение прогнозируемого показателя. Например, через 6 месяцев цены на

фотоаппараты вырастут на 10%.

[pic]

Рис. 4. Точечный и интервальный прогнозы

Интервальный прогноз – это такое предсказание будущего, в котором

предлагается некоторый интервал, диапазон значений прогнозируемого

показателя (рис. 4). Например, через 6 месяцев цены на фотоаппараты

вырастут на 10-15%.

2. Методы прогнозирования деловой среды

Первоначально прогнозирование в рамках фирмы возникло как предсказание

экономических параметров длительности бизнеса (как внешних по отношению к

фирме, так и внутренних).

Позднее фирмы освоили прогнозирование технологического (технологическое

прогнозирование), а также социального и политического компонентов

(социально-политическое прогнозирование) своей среды.

Поэтому общие, наиболее распространенные методы прогнозирования

возникли в рамках экологического прогнозирования, однако позднее они нашли

свое применение также и в технологическом, и в социально-политическом

прогнозировании. Кроме того, для технологического и социально-политического

прогнозирования характерны собственные, специфические методы исследования.

Общие методы прогнозирования можно разделить на четыре крупные группы-

. методы экспертных оценок;

. методы экстраполяции трендов;

. методы регрессионного анализа;

. методы экономико-математического моделирования.

Методы экстраполяции трендов и методы регрессионного анализа объединяют

в общее понятие “методы анализа временных рядов”.

Методы регрессионного анализа и метод экономико-математического

моделирования вместе составляют понятие “методы анализа причинных связей”.

2.1 Методы экспертных оценок

Эта группа методов прогнозирования предполагает учет субъективного

мнения экспертов о будущем состоянии дел. Для экспертных оценок характерно

предсказание будущего на основе как рациональных доводов, так и

интуитивного знания. Методы экспертных оценок, как правило, имеют

качественный характер. Экспертные оценки разделяют на индивидуальные и

коллективные.

К индивидуальным экспертным оценкам относят:

. сценарии;

. метод “интервью”

. аналитические докладные записки.

Метод “интервью” предполагает беседу организатора прогнозной

деятельности с прогнозистом-экспертом, в которой ставятся вопросы о будущем

состоянии фирмы и ее среды.

Метод аналитических докладных записок означает самостоятельную работу

эксперта над анализом деловой ситуации и возможных путей ее развития.

Коллективные экспертные оценки можно назвать комплексными методами

прогнозирования, поскольку они включают:

. подготовку и сбор индивидуальных экспертных оценок;

. статистические методы обработки полученных материалов.

Коллективные экспертные оценки включают:

. метод “комиссий”

. метод “мозговых атак”;

. метод Дельфи.

Метод “комиссий” может означать организацию “круглого стола” и других

подобных мероприятий, в рамках которых происходит согласование мнений

экспертов.

Для метода “мозговых атак” характерны:

. коллективная генерация идей

. творческое решение проблем.

Мозговая атака представляет собой свободный, неструктурированный процесс

генерирования любых идей по избранной теме, которые спонтанно высказываются

участниками встречи. Оптимальное число участников -6-12 человек,

желательно, чтобы это были люди, имеющие различные профессии и

специализации.

Метод Дельфи был разработан известным экспертом из исследовательской

корпорации “РЭНД” Олафом Хельмером, математиком по образованию. Может быть,

поэтому в методе Дельфи сочетаются творческий подход к решению проблемы и

достаточная точность прогноза.

Свое название метод получил по древнегреческому городу Дельфи,

прославившемуся своими предсказателями.

Суть метода Дельфи состоит в проведении анкетных опросов специалистов

выбранной области знаний (наиболее часто этот метод используется в

технологическом прогнозировании, при предсказании открытий и нововведений в

области технологии). Полученные анкетные данные подвергаются статистической

обработке, в результате которой формируется диапазон мнений экспертов,

отражающий их коллективное мнение по избранной проблеме.

Обычно после первого опроса наблюдается значительный разброс мнений.

Поэтому процедура осуществления метода Дельфи предполагает проведение еще

трех-четырех опросов, в преддверии которых каждого из экспертов знакомят с

итогами предыдущего опроса, но не для того, чтобы оказать на него давление,

а для того, чтобы эксперт мог получить дополнительную информацию о предмете

опроса. Идеально опрос повторяется до совпадения мнений экспертов,

реально – до получения наиболее узкого диапазона мнений.

Из всех перечисленных методов экспертных оценок очень высокую

популярность в последние десятилетия получил метод составления сценариев.

Рассмотрим его более подробно.

2.2 Метод составления сценариев

Впервые термин “сценарий” был употреблен в 1960 г. футурологом Х. Каном

при разработке картин будущего, необходимых для решения стратегических

вопросов в военной области.

Сценарий – это описание (картина) будущего, составленное с учетом

правдоподобных предположений. Как правило, для прогноза ситуации характерно

существование определенного количества вероятных вариантов развития.

Поэтому прогноз обычно включает в себя несколько сценариев (рис. 5). В

большинстве случаев это три сценария:

. оптимистический;

. пессимистический;

. средний (наиболее вероятный, ожидаемый).

[pic]

Рис.5. Так изобразил модель сценариев немецкий исследователь X. Гешка

Сценарии разрабатываются для определения рамок будущего развития:

. технологии;

. рыночных сегментов;

. стран или регионов и т.д.

Экономическая организация со смежной структурой и разнообразием

направлений деятельности меньше поддается прогнозированию в рамках

сценария.

В целом сценарий подчинен стратегической функции фирмы и

разрабатывается в процессе долгосрочного планирования. Широкий временной

охват предполагает усиление неопределенности среди бизнеса, и поэтому для

сценария, как правило, характерны некоторая недостоверность и повышенное

количество ошибок. Поскольку определение количественных параметров будущего

затруднено (так, трудно точно определить величину продаж фирмы через 5

лет), при составлении сценариев чаще всего используются качественные методы

и интервальные прогнозы показателей.

Вместе с тем сценарий предполагает комплексный подход для его

разработки, помимо качественных могут использоваться количественные методы:

. экономико-математические;

. моделирование;

. анализ перекрестного влияния;

. корреляционный анализ и т.д.

Составление сценария обычно включает в себя несколько этапов.

Первый этап. Структурирование и формулировка вопроса.

Вопрос, выбранный для анализа, должен быть определен так точно, как это

возможно. На данном этапе должна быть собрана и проанализирована базовая

информация. Поставленная задача должна быть согласована со всеми

участниками проекта.

Необходимо осветить структурные характеристики и внутренние проблемы

проекта.

Второй этап. Определение и группировка сфер влияния.

Для осуществления второго этапа необходимо выделить критические точки

среды бизнеса и оценить их влияние на будущее организации.

Третий этап. Установление показателей будущего развития критически

важных факторов среды организации.

После того, как основные сферы влияния обозначены, необходимо

определить их возможное состояние в будущем, исходя из намеченных фирмой

целей.

Показатели будущего состояния не должны быть чрезмерно благополучными,

амбициозными.

Для сфер, развитие которых может включать несколько вариантов, будущее

состояние должно быть описано при помощи нескольких альтернативных

показателей (например, фирму устраивает. чтобы численность населения в

регионе увеличилась на 2,3 или 5%).

Четвертый этап. Формирование и отбор согласующихся наборов

предположений.

Если на третьем этапе фирма определяла будущее состояние среды и ее

влияние на фирму, исходя из собственных целей, то на четвертом этапе

возможное развитие сфер влияния определяется исходя из их сегодняшнего

состояния и всевозможных изменений.

Различные альтернативные предположения о будущем состоянии наиболее

значимых компонентов среды комбинируются в наборы. Формирование наборов

обычно осуществляется при помощи компьютерных программ. Из полученных

наборов отбираются, как правило, три набора. Отбор осуществляется исходя из

следующих критериев:

. высокая сочетаемость предположений, входящих в набор;

. наличие большого числа значимых переменных;

. высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений.

Пятый этап. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния

сфер влияния с предположениями об их развитии.

На этом этапе сопоставляются результаты третьего и четвертого этапов.

Повышенные или заниженные показатели состояния среды корректируются при

помощи данных, полученных на четвертом этапе.

Так, если фирма на третьем этапе прогнозировала увеличение рождаемости

в регионе в 2000 г. на 5%, а анализ на четвертом этапе показал, что

произойдет ухудшение экономической конъюнктуры, экологической обстановки,

возможны политические и социальные коллизии, то на пятом этапе показатель

5% должен быть изменен в сторону его уменьшения, например до 3%.

Для более точного прогноза необходимо сокращать интервал между

сегодняшним днем и конечным временем прогнозирования. Так, если прогноз

составляется в 1995 г для 2000 г., то период прогнозирования нужно

разделить на два этапа по три года: сначала разработать сценарий для 1997

года, а уже затем для 2000 года.

Шестой этап. Введение в анализ разрушительных событий.

Разрушительное событие – это внезапно случившийся инцидент, который не

был ранее спрогнозирован и который может изменить направление тенденции.

Разрушительные события могут иметь как отрицательный характер

(наводнения, землетрясения, аварии атомных реакторов и т.д.), так и

положительный (технологические взрывы, политические примирения между

бывшими противниками и т.д.).

Из возможных разрушительных событий нужно выделить те, которые способны

оказать наиболее сильное воздействие, и учесть их при составлении сценариев

(например, на состояние рождаемости в регионе могут повлиять: во-первых,

авария на атомной станции; во-вторых, вероятность локального конфликта; в-

третьих, открытие нового месторождения полезных ископаемых. Однако реальное

воздействие возможно только первого из событий).

Седьмой этап. Установление последствий.

На этом этапе сопоставляются стратегические проблемы фирмы (например,

возможность роста за счет более широкого освоения рынка) и выбранные

варианты развития среды. Определяются характер и степень воздействия тех

или иных вариантов развития на стратегические области действий фирмы.

Восьмой этап. Принятие мер.

В узком смысле этот этап уже не относится к анализу. Однако он

естественно вытекает из предыдущих этапов.

2.3 Методы экстраполяции трендов

Методы экстраполяции трендов основаны на статистическом наблюдении

динамики определенного показателя, определении тенденции (трения) его

развития и продолжении этой тенденции для будущего периода. Другими

словами, при помощи методов экстраполяции трендов закономерности прошлого

развития объекта переносятся в будущее.

Обычно методы экстраполяции трендов применяются в краткосрочном (не

более одного года) прогнозировании, когда число изменений в среде

минимально. Прогноз создается для каждого конкретного объекта отдельно и

последовательно на каждый следующий момент времени. Если прогноз

составляется для товара (продукта/ услуги), в задачи прогнозирования,

основанного на экстраполяции трендов, входят анализ спроса и анализ продаж

этого продукта Результаты прогнозирования используются во всех сферах

внутрифирменного планирования, включая общее стратегическое планирование,

финансовое планирование, планирование производства и управления запасами,

маркетинговое планирование и управление торговыми потоками и торговыми

операциями.

Наиболее распространенными методами экстраполяции трендов являются:

. метод скользящего среднего;

. метод экспоненциального сглаживания.

Метод скользящего среднего исходит из простого предположения, что

следующий во времени показатель по своей величине равен средней,

рассчитанной за последние три месяца.

Например, если объем продаж составил.

1. в марте – 270 единиц

2. в апреле – 260 единиц

3. в мае – 290 единиц, то

[pic]=[pic]=[pic]

Если реальный показатель продаж за июнь составил 280 единиц, то прогноз

продаж на июль уже будет равен

[pic]

и так далее.

Метод экспоненциального сглаживания представляет прогноз показателя на

будущий период в виде суммы фактического показателя за данный период и

прогноза на данный период, взвешенных при помощи специальных коэффициентов.

Представим, что составляется прогноз продаж на следующий месяц Тогда:

[pic],где

[pic]прогноз продаж на месяц 1+1;

[pic] продажи в месяце (фактические данные);

[pic]прогноз продаж на месяц I,

[pic]специальный коэффициент, определяемый статистическим путем.

Рассмотрим прогнозирование продаж методом экспоненциального сглаживания

на конкретном примере

Предположим, что[pic]

Тогда, используя формулу экспоненциального сглаживания, можно заполнить

графу “Прогноз продаж” в таблице 1 при условии, что известны фактические

данные о продажах.

Таблица 1

|Месяц |Фактические |Прогноз |

| |продажи |продаж |

|Январь |50 |65 |

|Февраль |68 |61 |

|Март |47 |53 |

|Апрель |39 |56 |

|Май |55 |46 |

|Июнь |64 |51 |

|Июль |70 |57 |

|Август |75 |62 |

|Сентябрь |80 |67 |

|Октябрь |72 |69 |

|Ноябрь |67 |68 |

|Декабрь |75 |70 |

|Январь |58 |66 |

|Февраль |62 |65 |

Так, если продажи в январе составили 50 единиц, а прогноз на январь был

Страницы: 1, 2, 3