Управление персоналом промышленного предприятия в условиях формирования рыночных отношений

работников завода за создание и внедрение новой техники и мероприятий

комплексного плана развития и повышения эффективности производства.

Премирование производится за счет прибыли от снижения себестоимости

продукции .

Конкретный размер вознаграждения определяется объемом, сложностью и

экономической эффективностью проделанных работ. Расчет экономической

эффективности утверждается коммерческим директором предприятия.

Дополнительной и хорошо себя зарекомендовавшей на практике мерой

стало внедрение заводского соревнования за высокопроизводительный труд

и материальное стимулирование по его результатам.

Основными задачами соревнования являются:

- повышение эффективности работы и качества труда каждого

работника, каждого коллектива АО;

- обеспечение роста производительности труда, квалификации и

профессионального мастерства работников, лучшего использования рабочего

времени, укрепление трудовой дисциплины, внедрение передовых форм

организации труда;

- соблюдение режима экономии, рациональное использование

материальных ресурсов;

- выполнение и перевыполнение месячных производственных заданий;

- улучшение использования основных производственных фондов,

увеличение коэффициента сменности работы оборудования. Работа по

организации соревнования предусматривает:

- доведение до всего коллектива работников месячных

производственных заданий;

- распространение передового опыта победителей соревнования и опыта

его организации;

- организация учета и отчетности соревнования;

- регулярное подведение итогов соревнования, доведение его

результатов до каждого работника коллектива, моральное и материальное

поощрение победителей.

Выбор победителей соревнования производится по набору показателей.

Для производственных подразделений (цехов) определены, например,

следующие показатели:

- выполнение плана по товарной продукции в заданной номенклатуре;

- выполнение плана по себестоимости (смете затрат);

- освоение выпуска новых изделий и технологий;

- обеспечение занятости работников (обеспечение плановой выработки

1-го работника);

- выполнение коэффициента качества продукции;

- уровень воспитательной работы в коллективе (отсутствие нарушений

трудовой дисциплины, прогулов и т.п.).

Классные места не присуждаются коллективам цехов, не обеспечивших

выполнение плана по выпуску товарной продукции, допустивших несчастные

случаи на производстве и перерасход фонда заработной платы.

Выплата надбавок к премии победителям производится ежеквартально в

размере: за первое место - на 20%, руководителю подразделения- на 40%,

за второе место - на 10%, руководителю - на 20%.

Наиболее отличившиеся получают ценный подарок и заносятся на доску

почета, которая обновляется один раз в год.

За общие результаты работы по итогам года при условии выполнения

заводом плана по реализации продукции и прибыли работники могут

поощряться дополнительным вознаграждением. Размер вознаграждения

определяется в зависимости от трудовой активности работника, размера

полученной им за год средней заработной платы и продолжительности

трудового стажа на предприятии.

Важным элементом управления персоналом является работа с молодежью.

Молодые работники чаще нетрадиционно мыслят, проявляют инициативу,

обладают большей работоспособностью. Из их числа могут вырасти будущие

начальники цехов, руководители производств и завода в целом. В то же

время у молодежи своеобразная шкала ценностей и собственные социальные

ориентиры, несложившиеся, порой легко меняемые взгляды на жизнь, малый

трудовой и жизненный опыт. Поэтому в работе с молодыми сотрудниками по

рекомендации был избран путь интенсивной поддержки положительных

свойств личности, способствующих повышению эффективности производства.

3.3. Рекомендации по использованию этики в управлении.

За последние несколько лет вопросы культуры и этики и, особенно,

этики управления в больших организациях и предприятиях, все больше

привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы

живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется

культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом.

Почему история развития организаций вызывает такой интерес?

Можно различить четыре вида эмоций, которые охватывают людей,

принадлежащих к определенной организационной культуре, когда они

внимают истории своего коллектива, и это помогает объяснить, почему сам

предмет культуры столь популярен и почему руководители и другие

заинтересованные лица считают концепцию культуры столь многообещающей.

Во-первых, все элементы той культуры, которую мы хорошо знаем,

которая нам импонирует, представляется нам такими заманчивыми! Мы

переживаем, радость узнавания, возбуждаются глубины памяти. Мы видим

себя в различных сценах, окруженными различными людьми. У нас возникает

удивительное чувство уверенности, когда мы заполняем свое сознание

определенной культурной субстанцией, понятной только нам, культурная

информация не несет в себе ничего нового для нас; фактически сама суть

ее в том, что она не нова. Но, придавая информации форму рассказа, мы

делаем ее занимательной и интересной, короче говоря, члены культурной

общности любят заново переживать основные события культуры.

Во-вторых, несмотря на то, что такая информация очень впечатляющая

и может вызвать различные чувства, она все-таки не травмирует психику.

Это означает, что вы можете сообщить группе сотрудников такое об этике

их компании, что имеет для них исключительно личное значение, вещи

серьезные и отрезвляющие, а иногда даже опасные и противозаконные.

Концепция культуры и этики позволяет говорить об отношениях,

ценностях и действиях людей, принадлежащих к данной культуре, среди

руководителей быстро растет интерес к "человеческому фактору".

Суждение об этике позволяет руководителю или руководству

почувствовать, что они действительно заботятся о своих сотрудниках,

уделяют внимание людям. Это - третье ощущение, имеющее место при

разговоре о культуре организации.

Но затем может произойти странная перемена, это и есть четвертое

ощущение, возникающее при обсуждении этики. Становится все яснее, что

вся структура этики в значительной степени определяет эффективность

использования, в которой заинтересовано руководство. Это "странная

перемена представляет собой постоянный переход от разговоров о культуре

и этике к размышлениям, о том, как лучше направить энергию культуры и

возможности этики в желательном для руководителей направлении на

повышение эффективности работы организации. Едва осознав это,

руководство, подталкиваемое штатными сотрудниками, внештатными

консультантами, книгами и рассказами о других организациях, а также

острым ощущением необходимости, начинает рассматривать организационную

этику, как инструмент управления и серьезно прислушиваться к планам

изменения этой этики в более желательном направлении, предмет

организационной культуры этики одна из наиболее благовидных новых форм

воздействия на организацию наиближайшее время.

Руководство использует этику для привлечения работников

определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения.

Культура, образ формы подкрепляются или ослабляются репутацией

компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения целей?

Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает

ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными

являются культура и образ компании. Уже отмечалось, что разным

культурам соответствуют различные психологические контакты и различная

этика, что определенные типы людей будут счастливы и удачливы в одной

культуре, а в другой нет; это важная отправная точка для эффективного

управления. Развивая эту тему, можно выделить следующие гипотезы:

1. Личности, не допускающие неопределенности, предпочтут более жесткие

ролевые этические правила.

2. Большой потребности в безопасности будет отвечать ролевая культура.

3. Потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться этикой власти

или задачи. В ролевой культуре это будет проявляться в ориентации на

"личность" и отрыве мышления.

4. Навыки и таланты личности будут более замечены в культуре и этике

власти и задачи. Следовательно, следует уделять большее внимание отбору

и оценке личностей в этих культурах.

5. Потребности людей с низкими качествами в смысле интеллекта и умений

подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень труда

очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, потребности

людей с высокими качествами привели бы к культуре задачи или власти.

Этот тезис подтверждается многими излучениями и наблюдениями

различных видов организаций и подчеркивает важность понимания факторов

культуры при найме. Это зависит от того, должна ли цель усиливать

существующую культуру и структуру, чтобы сохранить статус-кво, или цель

должна вызывать изменения культуры и структуры.

Наконец, "ключевые" сотрудники в организации, или "доминирующая

коалиция", как считают, является важным детерминантом ее культуры и

этики . Многое зависит от их личных взглядов и их способности понять и

объяснить конфликтные ситуации, возникающие из других пяти факторов,

рассмотренных выше. Рассмотренные нами теоретические понятия культуры и

этики организации позволяют сделать следующие основные выводы:

1. культура и этика организации это пути выполнения работы и характер

отношения к людям в организации.

2. Различные типы организаций имеют различные идей, убеждении традиции;

они отличаются внешним видом, атмосферой и методами работы.

3. На этику организации влияют следующие факторы: происхождение, вид

собственности, технология, яркие события.

4. Многие основные идеи, убеждения и традиции, из которых складывается

этика организации и предприятия, является, скорее, неявными, многое

принимается без доказательств и редко подвергается сомнению.

5. Этика важный фактор в достижении эффективности организации.

На наш взгляд, от того, какие мы сами зависит то, что мы делаем.

Поэтому сотрудники предприятия постоянно (по мере возможности) должны

стараться повышать свой этический, культурный и образовательный

уровень. Это может выражаться в непрерывном повышении своего

профессионализма и развитии культурных личных предпочтений. Необходимо

быть вежливым со всеми абсолютно. Работники должны хорошо выглядеть, в

соответствии с рекомендациями стилистов фирмы. На заводе “Электрощит”

разработаны стандарты на документооборот внутри предприятия.

Руководство разрабатывает программу по формированию корпоративной

лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников

и Дней рождений. Руководство должно быть образцовым примером для своих

подчиненных. Руководству необходимо с пониманием относится к ошибкам

или небрежностям своих подчиненных.

Заключение.

Рыночная экономика, основанная на конкуренции, свободе

производителей, а не на иерархическом подчинении хозяйственных

процессов воле центра, требует никак не меньше, а даже больше

менеджеров, чем прежняя система. Но менеджеры эти должны быть совсем

иными, нежели раньше, обладать новыми качествами. Ведь не случайно доля

административно-упрвленческих работников (вместе с инженерами и

учеными) в общей численности занятых даже в обрабатывающей

промышленности США повысилась с 15.0% в конце 50-х годов до 40% в

начале годов 90-х, а не некоторых фирмах эта доля достигает и 70-%. И

это несмотря на то, что огромная масса специалистов по управлению ушла

из административного аппарата фирм в самостоятельные, действующие на

основах жесткой самоокупаемости компании по оказанию деловых услуг. Нет

никаких заметных тенденций сокращения и государственного аппарата в

ведущих капиталистических странах. Повышение численности, удельного

веса управленцев происходит в условиях, когда в частном бизнесе идет

учет каждого цента или пенни, затраченного на управление, а

государственные бюджеты находятся под контролем демократических

институтов.

По-видимому, нам следует сделать важный вывод из этого - дело не в

механических сокращениях, а в глубоких преобразованиях аппарата

управления. Идея приспособления к принципиально новым условиям — вот то

главное, что должно выйти на первый план. Разумеется, далеко не все

способны на такого рода приспособление. Многим, возможно, придется

уступить свое место более молодым, прогрессивным и энергичным

менеджерам. Однако основная масса существующих работников управления -

это весьма ценный потенциал людей, знающих реальность, имеющих немалую

профессиональную подготовку, приученных к дисциплине, упорному

целенаправленному труду, обладающих чувством ответственности. С этими

людьми необходимо внимательно, вдумчиво работать, обеспечивать их

правильную расстановку в новых условиях, обучение, переквалификацию.

Нужно создать им стимулы к эффективному труду, защиту их прав, наконец,

сформировать активную среду социального отбора руководителей и

специалистов нового типа, в которой выживут и добьются успеха именно

те, кто быстрее и лучше приспособится к новым условиям.

В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину:

“Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное

для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в

водоворот неудач”. Конечно, современный мир многообразен, зависит от

многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто

хочет взять на себя бремя ответственности за руководство хозяйством и

кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой

ответственности.

.

Литература

1. Алан Хоскинг. Курс предпринимательства: Практическое пособие, пер. с

англ. — М. Международные Отношения, 1994 г.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Издательство

Московского Университета, 1995.

3. Вудкок М., Фрэнсис Д., Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 1994.

4. Герчикова И. Н., Менеджмент. - М.: Юнити, 1994.

5. Грейсон Дж. Младший, О,Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI

века. – М.: Экономика, 1991.

6. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1992.

7. Дэвид Мерсер, ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. –

М.: Прогресс, 1991.

8. Джексон Грейсон младший, Карла О’Делл. “Американский менеджмент на

пороге XXI века” М., Экономика 1993.

9. Зигерт В., Ланг Л., Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 1990.

10. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. ||

Человек и труд 1997 №10.

11. Майкл Мескон и др., “Основы менеджмента”, - М., 1995 г.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. –

М.: Дело, 1998.

13. Мирская М.И., Дикарева А.Л. Социология труда.

14. Семёнова О. К. Менеджмент. – Братск: Лот, 1993.

15. Ф.Тейлор Основы научного менеджмента, Прогресс, Москва, 1992 г.

16. Телор Фредерик Уинслоу, Менеджмент, - М., 1992 г.

17. Трейси Д., Менеджмент с точки зрения здравого смысла. – М.: Автор,

1993г.

18. Управление исследованиями и инновациями. – М.: Наука, 1993.

19. Щегин Г.В., Как работают с людьми за рубежом. – Киев: 1992.

20. Экономика предприятия / Под ред. Семёнова В. М. – М.: Ника, 1996.

21. Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri, "Management",

Third-edition, Harper & Row, Publishers, New York, 1988.

22. Berniker, "Sociotechnical systems analysis and design", lectures

course, Estonian Business School, 1990

23. Michael Hammer, James Champy, "Reengineering the corporation",

HarperCollins Publishers, 1993.

-----------------------

[1] Скотт Р. Теория управления. Пер с англ. “Прогресс” М.,1991.С. 35-37.

[2] Силадьи А. Персонал в структуре управления предприятием.Пер.с англ.

Терра. М., 1994. С.243.

[3] Джоржа К. Проблемы управления.Пер с англ. М., 1982. С. 357.

[4] Попов Р.А.Актуальный проблемы управления персоналом // Управление

персоналом № 6 1995.

[5] Assert R.Е. American management. NY.1994. P.463/

[6] Гарон П.О. Управление персоналом в экономически развитых

странах// Экономика №9 1993.

[7] Отчеты завода “Электрощит” 1990 – 1998 гг.

-----------------------

Планирование

персонала

Планирование

инвестиций

Планирование

сбыта

Планирование

производства

Планирование

производства

Планирование

сбыта

Планирование

персонала

Планирование

инвестиций

Планирование

финансов

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5