Розробка проекту підвищення ефективності збутової діяльності підприємства

розраховується як різниця об'єму продажів по даному виду продукції і суми

змінних і постійних витрат, відношуваних безпосередньо на цей вигляд. Види

продукції з високим показником покриття постійних витрат слід за будь-яких

обставин зберегти у виробничій номенклатурі, а їх частку в загальному

об'ємі продажів - збільшити за допомогою відповідних рекламних заходів. Що

стосується видів продукції з низьким показником покриття постійних витрат,

слід подумати над тим, щоб в майбутньому не пропонувати їх на ринку. Проте

ухвалення такого рішення багато в чому залежить від того, яке значення має

даний вид продукції для підприємства. Якщо споживач чекає, що зможе знайти

і придбати даний вид продукції або, якщо цей продукт нерозривно пов'язаний

з іміджем підприємства, то його необхідно залишити в асортименті.

На початку консультаційних робіт на багатьох підприємствах буває

неможливо розрахувати показники покриття постійних витрат по отдельни

видах продукції, наприклад, із-за незадовільного розділення витрат на

постійні і змінні. У таких випадках значення для підприємства конкретних

видів продукції визначається на основі абсолютних і відносних об'ємів

продажів.

При аналізі об'єму продажів окремого продукту/групи продукції можна

виділити абсолютне значення і виразиму у відсотках відносну частку в

загальному об'ємі продажів підприємства. Якщо продукт має низький показник

покриття постійних витрат, а його процентна частка в об'ємі продажів

велика, то такий продукт не можна цілком і негайно виводити з виробничого

асортименту. В цьому випадку слід вжити інші заходи, направлені на

підвищення показника покриття постійних витрат, наприклад, за рахунок

зниження витрат або розробки продуктів-замінників.

В рамках аналізу по методу "А-В-С" кожен вид продукції відносять до

певної категорії, виходячи з перерахованих вище даних. Класифікацію слід

проводити з урахуванням особливостей підприємства і галузевих показників.

Проведемо аналіз продукції підприємства і визначимо місце і роль

окремих видів продукції в асортименті підприємства і проведемо класифікацію

видів продукції на категорії «А-В-С»:

- Категорія А: показник покриття постійних витрат більше 50%;

відносна частка в об'ємі продажів більше 20%.

- Категорія В: показник покриття постійних витрат від 10 до 50%;

відносна частка в об'ємі продажів від 5 до 10%.

- Категорія З: показник покриття постійних витрат менше 10%;

відносна частка в об'ємі продажів менше 5%.

На діаграмі (рис. 1.1) представлений основний спектр продукції

компанії "Хімрезерв". Розіб'ємо продукцію підприємства на 3 групи:

- група 1 - розчинники;

- група 2 - лакофарбна продукція (ЛФП);

- група 3 - автохімія.

Результати аналізу представимо в табл.1.2.

Таблиця 1.2 Основний спектр продукції.

| | |виразі, кг |в % | |

|Емалі |Група 2 |110000 |37 |А |

|Масла |Група 3 |25000 |8 |C |

|Тосол |Група 3 |15000 |5 |С |

|Уайт-спірит |Група 1 |45000 |15 |B |

|Р-646 |Група 1 |60000 |20 |A |

|Сольвент |Група 1 |20000 |7 |A |

|Лаки |Група 2 |25000 |8 |В |

Оскільки на підприємстві відсутнє задовільне розділення витрат на

постійні і змінні, то неможливо розрахувати показники покриття постійних

витрат по окремих видах продукції. Тому в таблиці визначено розділення по

категоріях на основі абсолютних і відносних об'ємів продажів.

Для того, щоб оцінити приріст ринку по приведених вище групах товарів,

заповнимо наступну таблицю.

Таблиця 1.3 Приріст ринку по групах товарів.

| |Календарний рік |

|Найменування |2002 |2003 |2004 |2005* |

|Емалі |0 |2 |8 |10 |

|Масла |10 |7 |7 |5 |

|Тосол |10 |7 |7 |5 |

|Уайт-спірит |10 |10 |5 |5 |

|Р-646 |15 |15 |10 |10 |

|Сольвент |0 |0 |0 |5 |

|Лаки |0 |2 |5 |7 |

* - планується.

Поглиблений аналіз видів продукції і сфер діяльності підприємства

пропонується провести за допомогою матриць. Нижче представлені матриця

"Зростання ринку/відносна частка ринку" і матриця "Привабливості ринку". Ці

інструменти мають особливо важливе значення, оскільки з їх допомогою часто

вперше визначаються місце і роль підприємства на ринку і шанси в

майбутньому. Оскільки підприємства часто не розполагають або мають в своєму

розпорядженні лише незначні відомості про ринки, а загальні виробничі умови

в короткі терміни можуть змінитися у зв'язку із змінами, що відбуваються в

країні, проведення цього аналізу природним чином пов'язане з багатьма

чинниками ризику і ненадійності. У країнах Східної Європи матриця

“Привабливість ринку” найбільш застосовна, тому що багато параметрів можна

перевірити.

У випадку якщо підприємство не знає своїх відносних доль, слід почати

відповідне вивчення даного питання за допомогою опиту клієнтури і

спостереження за ринком. Для того, щоб визначити, високим або низьким є

приріст ринку якого-небудь продукту, необхідно орієнтуватися на

среднеотрасльовиє темпи зростання. Так само при оцінці відносної частки

ринку потрібно враховувати відповідну галузеву концентрацію виробництва і

розміри підприємства.

[pic]

Рис 1.2. Основний спектр продукції компанії "Хімрезерв".

Ми можемо зробити упевнений висновок тільки по продукції групи Емалі,

оскільки тут видно тривале зростання ринку і стабільно збільшення ЗДР. Тому

треба продумати варіанти збільшення частки даного виду продукції на ринку.

Слід позитивно оцінити значення цієї продукції для підприємства в

майбутньому.

На відміну від матричного аналізу, що припускає класифікацію видів

продукції на основі двох критеріїв (зростання ринку і відносна частка

ринку), складання матриці привабливості ринку має на увазі комплексну

оцінку сфери діяльності підприємства у вигляді матриці.

Для з'ясування привабливості ринку в нашому прикладі одинадцяти

параметрам (приріст ринку, розміри ринку, ринковий ризик, витрати на

входження в ринок, ситуація у сфері конкуренції, еластичність цін, частота

замовлень, інвестиційна привабливість, привабливість сировини, інноваційний

потенціал, соціальна привабливість) були дані оцінки. Потім ці оцінки були

помножені на коефіцієнти зважування. Відібрані параметри і їх зважування

можуть варіюватися залежно від особливості конкретного підприємства.

Зокрема, може скластися ситуація, коли неможливо буде дати оцінку окремим

параметрам. При виставлянні балів консультант може оперувати в діапазоні

від "нуля" (дуже погано) до "п'яти" (дуже добре) балів.

Результати аналізу наведені в табл. 1.4.

Таблиця 1.4 Схема оцінки привабливості ринку.

|приріст ринку |2,5 |5 |12,5 |13,5 |

|розміри ринку |1.0 |5 |5 |6 |

|ринковий ризик |0,5 |1 |0,5 |2,5 |

|витрати на |0,5 |2 |1 |2,5 |

|ситуація у сфері |1,0 |5 |5 |6 |

|еластичність цін |0,5 |3 |1,5 |2,5 |

|частота замовлень |0,5 |3 |1,5 |2,5 |

|інвестиційна |1,5 |3 |4,5 |7,5 |

|привабливість |1,0 |3 |3 |5,0 |

|інноваційний |1,0 |3 |3 |5,0 |

|соціальна |1,0 |3 |3 |5,0 |

|Результат |11 |37 |36 |57,5 |

Разом з привабливістю ринку необхідно також дати оцінку перевагам

підприємства перед конкурентами. У нашому випадку були вибрані дев'ять

параметрів (об'єм продажів, якість продукції, бухоблік, виробництво,

організація праці, канали реалізації продукції, збут, структура маркетингу,

фінансовий результат), які також можуть змінюватися залежно від конкретної

ситуації. Результаты анализа приведены у табл. 1.5.

Таблиця 1.5. Схема оцінки конкурентостійкості.

|об'єм продажів |2,5 |4 |10 |12,5 |

|якість продукції |1,5 |5 |7,5 |7,5 |

|бухоблік |0,5 |4 |2 |2,5 |

|виробництво |0,5 |3 |1,5 |2,5 |

|організація праці |0,5 |2 |1 |2,5 |

|канали реалізації |2,5 |2 |5 |12,5 |

|збут |1,5 |3 |4,5 |7,5 |

|структура |0,5 |1 |0,5 |2,5 |

|фінансовий |1 |3 |3 |5 |

|Результат |11 |27 |35 |55 |

На підставі цієї оцінки визначимо місце групи продукції в матриці.

привлекат.

ринку

57.5

высока

середня

низка

Конкуренто-

устойчивость

0 слаба 18 середня 37

сильна 55

Рис 1.3. Матриця товару.

У цій матриці з дев'ятьма полями можна виділити три варіанти політики

відносно продукту: «рости», «проводити селекцію», «прибирати урожай».

Як видно з матриці і інструментів наша продукція з координатами

(36;35) (на графіку - ) знаходиться в категорії «проводити селекцію». Проте

ця категорія включає види продукції, ситуація з якими може дуже сильно

відрізнятися. З одного боку, сюди відносяться види продукції, що мають

високу привабливість ринку, проте, не дуже сильну конкурентоустойчивость.

Оскільки ці види продукції є потенціалом успіху в подальші роки, їх слід

вивчити уважніше. З іншого боку, в діапазоні «проводити селекцію»

знаходяться також види продукції, що вже минули свою вищу крапку. Вони

характеризуються низькою привабливістю ринку, проте їх

конкурентоустойчивость є відносно сильною. У обох випадках потрібно уважно

вивчати ситуації на стику діапазонів, для того, щоб розробити або стратегію

інвестування («рости»), або стратегію ліквідації («прибирати урожай»).

У діапазоні «рости» розташовані перспективні види продукції, що мають

відповідно до оцінки, даної ринком, великий потенціал прибутковості. Для

них необхідно виділити інвестиції, щоб зберегти або розширити і укріпити їх

позиції.

До категорії «прибирати урожай» відносяться види продукції, що не

мають майбутнього. Вони доти мають право на існування, поки приносять

прибуток або, щонайменше, дають позитивний результат покриття постійних

витрат. Інакше їх слід знімати з виробництва.

2. Аналіз клієнтів

Аналіз клієнтів повинен допомогти зрозуміти, які клієнти и/или групи

клієнтів особливо важливі для підприємства. Цьому аналізу необхідно

приділити особливу увагу, оскільки багато підприємств в недостатньому

ступені знають своїх клієнтів. З його допомогою можна одержати цінні

відомості про можливі ділянки і напрями роботи стосовно стратегії

менеджменту клієнтури, що розробляється пізніше. У зв'язку з переходом, що

розвивається, до діяльності, заснованої на нових економічних принципах,

клієнту повинне приділятися пріоритетне значення в стратегії підприємства.

Для цього визначимо кількість закупівель, здійснювану відповідними

клієнтами, і їх частку в загальному об'ємі продажів.

Для аналізу розділимо клієнтів на дві групи:

- промислові підприємства (1 групу);

- дрібні фірми і магазини (2 група).

Також розділимо клієнтів по категоріях:

1)категория А -закупка висока; частка в об'ємі продажів вище 10%;

2)категория В - закупівля середня; частка в об'ємі продажів від 3 до

10%;

3)категория С - закупка низька; частка в об'ємі продажів нижче 3%;

низька платіжна дисципліна.

Мета цього аналізу - виявити важливих клієнтів і з'ясувати їх

купівельну поведінку. По кожній групі клієнтів, а також по кожному

важливому клієнту окремо можна буде проводити потім цілеспрямовану роботу.

Для інновацій у області продукції і послуг важливо чітко знати бажання і

вимоги найважливіших клієнтів підприємства.

Щоб провести необхідний аналіз і використовувати інструмент «Аналіз

клієнтів» і інструмент «Матриця клієнтів», створимо зведену таблицю по

клієнтах, в якій проаналізуємо закупівлі, об'єм закупівель за даний період

і розіб'ємо клієнтів по групах і категоріях.

Таблиця 1.6. Аналіз клієнтів.

| | | |% | |

|ООО «Фермер» |2 |5,5 |20% |А |

|НмТЗ |1 |12 |43% |А |

|ОАО «Днепромлин» |1 |4 |14% |В |

|ООО «Древбумснабстрой»|2 |4,5 |16% |А |

|ДП «Днепр-Стандарт» |2 |1,6 |6% |В |

|ОАО «Днепропресс» |1 |0,4 |1% |С |

| | | | | |

|Разом | |28,0 | | |

Для наочності розглянемо на діаграмі частку клієнтів в об'ємі продажів.

[pic]

Рис. 1.4. Частка клієнтів в об'ємі продажів.

По аналогії з аналізом продукції в цілях додаткової оцінки клієнтів

складемо матрицю клієнтів. При цьому критеріями оцінки є привабливість

клієнта і конкурентоустойчивость підприємства.

Привабливість клієнта визначимо його сьогоднішньої і очікуваною в

майбутньому частотою закупівель. Всю інформацію, що свідчить про купівельну

поведінку клієнта і дозволяє оцінити його в майбутньому, слід збирати і

аналізувати. Клієнти заносяться в матрицю у вигляді кругів. Розміри круга,

тут відповідають об'єму продажів консультованого підприємства відповідним

клієнтам.

Привабливість

клиента

Днепр-Стандарт

высока

низька

Днепропресс

слаба сильна

Відносна

конкурентостійкість

Рис.1.5. Матриця клієнтів.

Клієнти поля №1 - «підростаючі клієнти». Їх поведінку в майбутньому

важко передбачити, а також не завжди вдається дати їм об'єктивну оцінку.

Тому потреби цих клієнтів необхідно проаналізувати особливо ретельно для

того, щоб прив'язати їх на довгий час до підприємства. Мета - перевести цих

клієнтів в полі №2. У нашому випадку це клієнти, привабливість яких сильно

збільшилася у зв'язку із зростанням закупівель, але це група заводів, і

вони зробили разову закупівлю на велику суму грошей, і спрогнозувати їх

поведінку важко.

У полі №2 знаходяться найважливіші клієнти, так звані «інвестиційні

клієнти». Вони - хороші покупці продукції підприємства. Їх необхідно і

надалі прив'язувати до підприємства. З цими клієнтами найлегше можна

реалізовувати інновації.

Поле №3 включає «проблемних клієнтів». Вони часто виражають особливі

побажання, що зменшують показник покриття постійних витрат. Посилення

роботи з ними - недоцільно. Хоча ці фірми мають відому частку привабливості

і можуть бути з часом переведені в інше поле.

Інші важливі клієнти знаходяться в полі №4. Їх частка в об'ємі

продажів задовільна, проте, скільки-небудь значне зростання відсутнє.

Необхідно ретельно спостерігати за співвідношенням витрат і прибутковості

від роботи з ними. Прибуток, одержаний в цьому сегменті, слід не

реінвестувати, а використовувати для реклами і залучення нових клієнтів.

1.5.3 Аналіз збуту

Для підприємств, що працюють в умовах переходу до ринкової економіки,

життєво важливе значення має створення чітко працюючої системи збуту і

власної організації збуту. Тому необхідно провести аналіз різних каналів

збуту на предмет вивчення їх структури витрат і прибули.

Проте специфіка діяльності підприємства, його штатна структура і

організація не передбачають різних каналів збуту і підрозділів. На

підприємстві існує тільки оптова торгівля. Показники роботи (збуту) в

динаміці були розглянуті раніше по роках. Це ж є сильною і слабкою стороною

збуту. Організація збуту проста - це сильна сторона, але не має різних

каналів.

1.5.4 Виробничий аналіз

В ході виробничого аналізу розглядається сфера виробництва, оскільки

при розробці стратегічної концепції потрібна оцінка виробничих можливостей.

Проте специфіка діяльності підприємства - це оптова (посередницька)

діяльність - торгівля лакофарбною продукцією і автохімією. Тому мета

виробничого аналізу в даній ситуації - одержати кількісні показники і

інформацію про структуру витрат, що виникають безпосередньо у зв'язку із

здійсненням основної діяльності - продажи товарів. Ця інформація дозволить

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5

МЕНЮ

Розробка проекту підвищення ефективності збутової діяльності підприємства

ИНТЕРЕСНОЕ