Производительность

для более мелких единиц анализа, например для рабочих групп или

отделов. Поэтому его применение можно считать децентрализованным

подходом к измерению производительности. Вместе с тем нормативный

метод можно использовать и для более крупных единиц анализа (завод,

служба или фирма), при этом применяют: 1) выборочное

представительство, 2) дельфийский метод, 3) объединение различных

систем измерения. Нормативный метод используется не только при

разработке систем измерения производительности труда, но и в

стратегическом планировании, перспективном решении проблем и т.д.

Многофакторная модель измерения производительности в меньшей

степени рассчитана на участие работников; она базируется

преимущественно на отчетных данных, а не на информации со стороны

работников. Процедура работ направлена «сверху вниз», а не «снизу

вверх», более последовательно опирается на определение

производительности и использует только коэффициенты и индексы для

измерения производительности.

Модель можно использовать с целью: 1) получить общий,

интегрированный измеритель производительности для фирмы; 2) обеспечить

аналитическую ревизию динамики показателей продуктивности; 4)

подготовить финансовые отчеты; 5) оценить и измерить влияние сдвигов в

производительности на прибыльность; 6) оценить эффективность отдельных

мероприятий (например, таких, как кружки качества, внедрение систем

контроля качества, стимулирования или технологических нововведений);

7) измерить первоначальное распределение выгод от изменения

производительности в фирме; 8) оказать помощь при определении целей в

области производительности и при стратегическом планировании, в

частности использования мощностей, организации сбыта, регулирования

издержек и штатов, управления качеством, ценообразования и т.д.

Многокритериальный метод измерения производительности труда (его

именуют также матрицей целей) позволяет измерить и оценить

результативность и производительность, и что самое главное —

обеспечить получение агрегированного индекса этих показателей. Данный

метод тесно связан с предыдущими двумя методами и базируется на их

методических расчетах. Опираясь на полученный с помощью нормативного

метода перечень измерителей результативности, процедура использования

многокритериального метода включает следующие стадии работ:

1) определение и ранжирование критериев, по которым следует

оценивать производительность; 2) оценку относительной значимости

критериев результативности; 3) объединение графиков результативности

(шкал, кривых) с весами критериев.

Многокритериальный метод позволяет разработать наглядную и

эффективную систему измерения и оценки производительности и

результативности. Она является эффективным инструментом увязки плана

повышения и измерения производительности.

Далее рассмотрим практическую строну использования

производительности труда в качестве контрольного показателя при

расчете производительности добавленной стоимости (рис.5—6). Заметим,

что эффекты бывают взаимно противоречащими: 1) инвестиции в

оборудование в целях повышения вооруженности труда могут снижать

производительность и оборачиваемость капитала; 2) повышение цен может

привести к падению объема выручки.

Всякий рост производительности труда в конечном счете означает

экономию труда, сбережение рабочего времени, т.е. экономия труда

проявляется в росте производительности.

Экономию численности работников следует рассчитывать по следующей

формуле:

L= Yn / Po - Ln

где: L — сэкономленная численность; Уn — объем продукции в n-году;

Po — производительность труда в 0 году; Ln — численность занятых в

n-году.

Измерение эффективности производства с позиций живого труда

предполагает использование показателя производительности труда. Вместе

с тем более адекватный реальной действительности подход требует

рассмотрения динамики валового национального продукта с позиций и

живого, и овеществленного труда. Многофакторный подход к динамике ВНП

предполагает использование макроэкономических производственных

функций.

Показатели производительности труда могут быть средними,

приростными и предельными. Если Yt = f[Lt), где Yt — физический объем

ВНП, а Lt — физический объем затрат труда, Yt / Lt –

приростная производительность труда, dYt / dLt – предельная

производительность труда. Каждый из показателей имеет свой

экономический смысл и характеризует накопленный уровень эффективности.

Очевидно, что интегрирование предельных величин и суммирование

приростных позволяет получить средние величины.

Предельные показатели эффективности соответствуют непрерывним

факторным моделям, а при дискретных формах данных моделей предельные

показатели становятся приростными.

Средняя производительность труда, как средний частный показатель

эффективности соответствует однофакторному подходу, когда Yt = f ( Lt

). Взаимосвязь между Yt и Lt можно выразить: Yt = A * Lt, где А –

эффективность человеческого фактора и A = Y/L является неизменной для

каждого момента t.

Геометрически А – это угловой коэффициент прямой Yt= A * Lt,

проходящей через начало координат с неизменным угловым коэффициентом Q

Yt / Q Lt = A, т.е. предельная эффективность стабильна и равна

средней.

Но А не остается постоянной величиной ( Yt = At * Lt или Yt = At

* Lt b, где b – степень однородности факторной модели). Увеличение Lt

в n раз дает увеличение Yt в nb раз. В случае, если b =1, функция

является однородной первой степени. При b = 1 и предельной

эффективности

d Yt / d Lt = b ( Yt / Lt) возможны два случая.

1. b> 1, dYt / d Lt > Yt / Lt. Эффективность человеческого фактора

возрастает.

2. (((b const), b — прирост Y, приходящийся на единицу

прироста L (при К —> const). Параметр А, с одной стороны, является

коэффициентом масштабности, а с другой — отражает влияние неучтенных в

модели факторов производства.

При многофакторном подходе показатели эффективности могут

определяться также как средние совокупные и предельные совокупные

(предельное отношение ВНП к совокупности факторов производства). В

многофакторных моделях уровень и динамика среднего частного показателя

эффективности зависит от соотношения факторов производства. Например,

для нашего случая:

Производительность Yt/Lt труда возрастает в результате

увеличения фондовооруженности труда Rt / Lt . Предполагается, что а >

0. Таким образом, воздействие одного из главных источников изменения

эффективности — соотношения факторов производства и его динамики

отражается в рассматриваемой модели.

Как и при однофакторном подходе, на показатели эффективности

влияют величины а и b и закономерности их изменения. Если а > 1, то

производительность труда становится возрастающей функцией его

фондовооруженности.

Здесь также надо отметить, что всем агрегатным переменным

экономического роста, их физическим объемам присущ принцип

неоднородности. Решение проблемы неоднородности связано с редукцией

основных элементов экономического роста.

Структурная неоднородность трудовых затрат вытекает из изменений

как половозрастного, так и профессионального состава рабочей силы.

Приведением к одинаковому уровню квалификации, профессиональной

подготовки, образования предполагается решить проблему неоднородности

трудового потенциала.

Построение динамики трудовых затрат с учетом их неоднородности

является необходимым моментом для более точного объяснения источников

роста производительности труда и роста производства. Однако проблема

неоднородности присуща и производственным фондам и продукции. Только

решение проблемы в отношении всех факторов производства и продукции

может дать полностью согласованные результаты.

4.ПРОГРАММЫ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ ТРУДА.

Управление производительностью — это процесс, предполагающий

стратегическое и оперативное планирование и постоянный контроль за

эффективным внедрением систем повышения производительности.

Программы управления производительностью труда включают:

1) измерение и оценку производительности, 2) планирование контроля

и повышение производительности на основе информации, полученной в

процессе измерения и оценки, 3) осуществление мер контроля и повышения

производительности, 4) измерение и оценку воздействия этих мер.

Управление производительностью труда — это фактически часть более

широкого процесса управления. Он включает планирование, организацию,

руководство, контроль и регулирование, основанное на соотношении

количества продукции, выпущенной производственной системой, и затрат

на эту продукцию. Этот процесс столь же важен, как и другие

контрольные функции и процессы.

Процесс управления производительностью труда неизбежно включает ее

измерение.

Управление производительностью требует эффективных контактов и

понимания роли различных служб в создании товаров или услуг. Оно также

требует рассматривать систему с позиций крупных, стратегических и

более мелких, тактических и даже текущих задач, умения обосновать

перемены и оценить их последствия и, что, пожалуй, важнее всего,

способности увязать повышение производительности с ее измерением.

Наглядным примером умелого использования в реальной практике

процесса управления производительностью является Япония. В службы

управления производительностью японских фирм в обязательном порядке

включают представителей различных специальностей, обладающих широтой

взглядов и ясно видящих перспективу.

Управление производительностью неразрывно связано с управлением

качеством (процессом обеспечения качества), планированием (процессом,

определяющим, что должно быть сделано для повышения эффективности),

измерением трудозатрат и разработкой смет (процессом оценки

экономичности), бухгалтерским учетом и финансовым контролем (службами,

ведающими оценкой прибыльности) и кадровой службой. Управляют

производительностью менеджеры. Процесс управления можно представить в

виде следующей схемы (рис.7).

Менеджерам следует разрабатывать свой план стратегических

мероприятий в области управления производительностью труда.

Применяемые ими методы ее измерения, оценки, контроля и повышения

могут быть идентичны тем, которые используются в других организациях.

Однако характер использования этих методов и их объединения в систему

уникален в каждой организации.

Планирование мероприятий в области управления производительностью

труда — это сложная задача, не зависящая от величины и структуры

организационной системы. Для рыночной экономики характерно, что все

большее число работников аппарата, отделов кадров и менеджеров разного

уровня сталкиваются с необходимостью разработки и внедрения программ в

области производительности труда.

Качество процесса планирования на ранних стадиях разработки

программ управления производительностью имеет существенное значение

для успеха долгосрочных программ управления.

Приведем восемь последовательных этапов процесса стратегического

планирования применительно к проектированию и разработке программ

управления производительностью труда.

Этап 1. Внутренняя стратегическая оценка.

На данном этапе стратегического планирования внимание должно быть

сконцентрировано на внутренних аспектах организационной системы, для

которой разрабатывается программа. При этом следует ответить на

вопрос: какие внутренние факторы ( слабые и сильные стороны, проблемы,

возможности и наличие других программ) следует учитывать при

проектировании, разработке и осуществлении мероприятий в области

управления производительностью труда?

Этап 2. Внешняя стратегическая оценка.

Внимание должно быть уделено внешним условиям деятельности

организационной системы, которые способы повлиять на проектирование и

разработку программы. Следует ответить на вопрос: какие внешние

факторы (тенденции, другие организационные системы, проблемы,

ограничения, возможности, поставщики, технологии, конкуренты, люди и

т.д.) следует учитывать или включать в процесс в ходе проектирования и

разработки мероприятий в области управления производительностью труда?

Этап 3. Формулирование предпосылок плана.

На данном этапе необходимо сосредоточить внимание на главных

предпосылках плана. Из множества внешних и внутренних предпосылок

следует отобрать наиболее существенные и конкретные, которым

необходимо присвоить свой номер. Затем предпосылки в соответствии с их

номером следует разместить в матрицу важности факторов (рис. 8).

Этап 4. Стратегическое планирование.

На этом этапе обеспечивается согласование целей или задач

программы управления производительностью труда. Предполагается задача

в следующей постановке: выделить стратегические (рассчитанные на 2—5

лет) цели и задачи, которые призваны реализовать поставленную

программу управления производительностью. Следует сосредоточить

внимание на том, чтобы получить краткие, но четкие формулировки целей.

На данном этапе полезно отделить первоочередные, или «обязательные»,

цели (задачи) от «желательных».

Этап 5. Разработка критериев результативности программы.

Следует сосредоточить внимание на разработке конкретных критериев,

по которым в дальнейшем будут оценивать программу управления

производительностью труда. Предлагается указать конкретные измерители,

критерии, нормативы, по которым следует оценивать результативность

(действенность, экономичность, качество, новаторство, выгоды, затраты)

мероприятии в области управления производительностью. Результаты

используются на более поздней стадии разработки программы.

Этап 6. Планирование мероприятий.

На этом этапе внимание концентрируется на разработке конкретных

мероприятий, под которые следует выделить ресурсы в следующем году для

проектирования и разработки программы управления производительностью.

Нужно заметить, что речь идет не обязательно о шагах, которые следует

осуществить в течение года. Это могут быть мероприятия стратегического

характера, на выполнение которых уйдет 2—5 лет, но приступить к ним

следует в будущем году. Выдвигается задача: сформулировать и

перечислить конкретные программы, мероприятия и планы, под которые

следует выделить ресурсы на следующий год, для того чтобы успешно

начать осуществление программы.

Этап 7. Планирование проектов.

На данном этапе перечень первоначальных (на первый год)

мероприятий в области управления производительностью, сформулированных

и согласованных на этапе 6, классифицируется и детализируется на

конкретные мероприятия. Затем разрабатывается проект, включающий

последовательность выполнения работ, оценку затрат, функции

исполнителей, вопросы управления проектом, анализ издержек и выгод.

Значительную часть программы на данном этапе можно считать

завершенной. Остается лишь свести воедино все результаты планирования,

проанализировать их, объединить в один общий план и привлечь

соответствующих работников к конкретным вопросам внедрения.

Этап 8. Рассмотрение и оценка программы.

По сути дела, данный этап представляет собой продолжение работы на

этапе 5. Цель заключается в том, чтобы свести воедино результаты,

полученные от различных групп менеджеров.

Приведем несколько конкретных примеров анализа управления

производительностью труда.

1. Бригада из пяти человек произвела за месяц 500 единиц

продукции, затратив 880 трудовых единиц, в данном случае часов (5

человек х 22 дня х 8 ч = 880 человеко-часов за месяц). На основе этого

простого примера можно исчислить несколько показателей

производительности труда:

а) P = Y(500) / V(880) = 0.57

б) P = Y(500) / L(5) = 100

где: Р — производительность труда, V — затраты труда (единиц), Y—

количество продукции (единиц), L — численность работников (человек).

2. Предположим, что в следующем месяце продукция составила 600

единиц при затратах 800 трудовых единиц (5 человек х 20 дней х 8 ч = =

800 человеко-часов в месяц). Можно исчислить два показателя:

а) P = Y(600) / V(800) = 0.75

б) P = Y(600) / V(5) = 120

где: Р — производительность труда, V — затраты труда (единиц), Y—

количество продукции (единиц), L — численность работников (человек).

В обоих случаях производительность труда возросла. Но заметим, что

речь идет лишь о статистических коэффициентах производительности труда

(т.е. одного фактора). Индексы динамики производительности труда

равны:

а) Р = 600/800 / 500/880 = 1,32

б) Р = 600/5 /500/5 = 1,20

Лишь исследовав индексы динамики, получим представление о темпе

роста производительности труда за этот период.

3. Предположим, что, кроме труда, для выпуска продукции

используются материалы. В табл. 1.1 представлены месяцы 1 и 2. Хотя

добавляется еще один вид затрат (материалы), исчисление

производительности не представляет труда. Существенные проблемы

возникают лишь при исчислении многофакторных коэффициентов и индексов.

Когда затраты либо продукция бывают различных видов, возникают

трудности, связанные с объединением разнородных единиц. Чтобы решить

указанную проблему, необходимо найти наименьший общий знаменатель для

различных видов затрат и продукции. Для определенных видов могут

существовать физические общие знаменатели, например, в машиностроении,

энергетике — условная единица мощности. Но для других видов затрат

труда и продукции общего физического знаменателя не существует.

Поэтому в качестве общего знаменателя принято использовать финансовые

измерители в неизменных ценах.

4. Далее к каждому виду затрат и продукции добавим индекс цен. В

табл. 2.1 представлены данные за оба месяца. Следует обратить

внимание, что за исключением многофакторного варианта коэффициенты

исчислены без учета сопоставимых цен и издержек в качестве весов.

Страницы: 1, 2, 3