Органiзацiйна структура управлiння пiдприємством невиробничоi сфери та ii вдосконалення в умовах ринку

Керівництво конгломерата дасть можливість кожній фірмі, що вхдить до

його складу, вибрати свою організаційну структуру. У випадку неефективної

роботи якої-небудь фірми її можна продати без шкоди для організації в

цілому.

5. Формування модульних і атомістичних організацій.

Напрямки перетворення організаційних структур менеджмента охоплюють

тривалий період його розвитку, в тому числі і останні десятиріччя. Однак

всі дослідники, фахівці і практики одностайні в оцінці що етапу розвитку

суспільного виробництва як якісно нового етапу переходу від індустріальної

фази до інформаційної настав в 90-ті роки. На цьому етапі здійснене

революційне перетворення виробництва і, по прогнозам вчених, воно повинно

викликати і революційні перетворення в менеджменті, і його структурах. По

образному виразу голови правління "Дженерал Електрик" Джека Уэлча, "у

порівнянні з навальними перемінами, що чекають нас в 90-ті роки., 80-ті

покажуться просто пікником, прогулянкою в парку. Конкуренція стане ще

безжалісною. Рівень совершенства, буде підніматися все вище кожного дня".

Учені завбачують, що в епоху інформаційної стадії розвитку

суспільства, або "суперіндустріальної цивілізації", бюрократія буде

замінена новою формою організації. Це будуть об'єднання підприємств-

модулей, що створюються і що ліквідуються в залежності від потреби в них.

Навколо крупних фірм (корпорацій) можуть виникати незалежні дрібні

компанії. Між тими і іншими встановлюються операційно-контрактні

відношення.

Деякі фахівці передбачають появу "атомістичних" організацій, в яких

будуть відстуні відношення прямої адміністративної підпорядкованості.

Елементи таких організації будуть зв'язані між собою загальною

корпоративною культурою і системами телекомунікації.

Подаючи собою найбільш яскраво висловлену форму органічних структур,

модульні і атомістичні організації будуть мати нові внутрішні

характеристики, в багато чому протилежні структурам минулого. Це -

спрямування на немасову економіку, несерійність виробництва і

нестандартність продукту. Структури менеджмента повинні будуть працювати на

окремого споживача.

Будь-яку перебудову структури управління необхідно оцінювати

передусім з точки зору досягнення поставленою перед нею мети. В умовах

нормальної (не кризової) економіки ,що розвивається, реорганізація

направлена найчастіше на те, щоб шляхом вдосконалення системи управління

підвищити ефективність роботи організації при цьому головними факторами

поліпшення є зростання продуктивності праці, прискорення технічного

розвитку. Кооперація в прийнятті і реалізації управлінських рішень і т. п.

В кризовий період зміни в структурах управління спрямовані на створення

умов для виживання організації за рахунок більш раціонального використання

ресурсів, зниження витрат і більш глибокого пристосування до умов

зовнішнього середовища. В незалежності від причин, що викликають

перебудову, вона обов'язково має на меті розширення повноважень на нижчих

рівнях ієрархії управління і підвищення виробничо - господарської

самостійності підрозділів, що входять у склад організації. Практично це

означає залучення все більшої кількості працівників до процесу виявлення і

вирішення проблем організації. Тому разом з цими можливостями, які нова

структура управління створює для покращення економічних і соціальних

параметрів, її оцінка здійснюється за такими напрямками, як швидкість

обробки і отримання інформації, необхідної для прийняття рішень;

використання інформаційної технології, що спрощює не тільки вирішенння

проблем, але і всю систему взаїмодій, які необхідні в процесі розробки і

реалізації управлінських рішень [5, с 136].

2. Взаємодія організації з зовнішнім середовищем.

1. Формулювання загальної мети організації

Організація, по визначенню, це - група людей з усвідомленими

загальними цілями. Організацію можна розглядати як засіб досягнення цілей,

який дозволяє людям виконувати колективно те, що вони не можуть виконати

індивідуально [20,с.89]. Основна загальна мета організації, що є чітко

вирізненною причиною ії існування, визначається як її місія. Цілі

розробляються для здійснення цієї місії. Значення відповідної місії, яка

формально виражена і ефективно представлена співробітниками організації,

неможливо перебільшити. Розроблені на її основі цілі є критеріями для

всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не

знають, яка основна мета їх організації, то в них не буде логічної точки

відліку для вибору найкращої альтернативи. Місія деталізує стаж фірми і

забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних

організаційних рівнях. Формулювання місії організації повинно визначати:

а) задачі фірми з точки зору ії основних послуг або виробів, ії основних

ринків і технологій. Іншими словами, якою підприємницькою діяльністю

займається фірма;

б) зовнішнє середовище по відношенню до фірми, що визначає робочі принципи

фірми;

в) культуру організації. Якого типу людей приваблює цей клімат? [20,

с.262].

Визначимо для прикладу місію конкретної організації, тобто причини ії

виникнення, ії місце на регіональному рівні та культуру даної організації.

Для аналізу пропонується розглянути Центр "Торгпреса", що є однією з

філій обласного підприємства поштового зв'язку (ОППЗ) "Черкасипошта".

Центр "Торгпреса" був організований з 01.06.96 р. наказом

Генерального директора ОППЗ "Про зміни структури ОППЗ "Черкасипошта".

Організація є самостійним структурним підрозділом ОППЗ, здійснює свою

виробничо-господарську діяльність на принципах госпрозрахунку та

самофінансування, має свій самостійний баланс, розрахунковий та валютний

рахунки, але підпорядковується генеральному директору ОППЗ і є державною

організацією. В своїй діяльності Центр "Торгпреса" керується законами

України, Постановами ВРУ, Указами КМУ, постановами, розпорядженнями і

наказами міністерства зв'язку України, а також статусом ОППЗ

"Черкасипошта", його наказами, розпорядженнями та іншими нормативними

актами і діючим положенням про Центр "Торгпреса".

Місія Центру "Торгпреса" визначається його основними завданнями:

1) організація виробничих процесів з розповсюдження періодичних видань у

роздріб;

2) продаж товарів народного споживання та іншої продукції, при наявності на

окремі види товарів сертифікатів та ліцензій, згідно чинного законодавства;

3) здійснення комерційно - посередницької діяльності за угодами;

4) укладання угод з видавництвами, редакціями та постачальниками;

5) вчасне і повне забезпечення підприємства та його філій періодичними

виданнями, знаками поштової оплати, друкованою продукцією, а також товарами

народного споживання та іншою продукцією;

6) здійснює оперативну діяльність по матеріально-технічному забезпеченню

підприємства та його філій;

7) впровадження у виробничі процеси прогресивних технологій, нової техніки

і передового досвіду щодо розповсюдження преси, складських робіт, операцій

по розрахунках з видавництвами, постачальниками та підприємствами;

8) проведення заходів щодо забезпечення охорони праці, техніки безпеки,

виробничої санітарії;

9) здійснення контролю та проведення документаційних ревізій та перевірок у

структурних підрозділах;

10) здійснення інших видів діяльності, не заборонених чинним законодавством

при одержанні відповідних ліцензій.

Після становлення місії організації слід визначити, яке місце вона

займає на регіональному рівні. Справа в тому, що Центр "Торгпреса" є одним

з 24 філій ОППЗ "Черкасипошта". Дев'ятнадцять філій - це районні відділи

зв'язку, що розміщені по всій Черкаській області, а решта це - ОРП

"Періодика", Черкаський поштамт, автобаза зв'язку, Центр "Торгпреса", та

ОППЗ "Черкасипошта" - що заходяться у м. Черкаси. Так як до функцій Центру

"Торгпреса" (далі Центр) відповідно до його завдань входить:

1) організація розповсюдження філателістичних цінностей та знаків поштової

оплати через торгову мережу підприємства та вчасне забезпечення ними філій

ОППЗ;

2) укладання договорів з видавництвами на розповсюдження їх видань у

роздріб;

3) укладання угод з поліграфічними підприємствами на друкування марок та

знаків поштової оплати;

4) організація і продаж друкованої продукції, товарів народного споживання

в роздріб через торговельну мережу підприємства;

5) забезпечення оптової закупівлі товарів;

6) збір та обробка замовлень від філій підприємства на постачання товарів;

7) організація ярмарок по продажу товарів для філій підприємства;

8) забезпечення філій за їх замовленнями друкованою продукцією, знаками

поштової оплати, товарами та товарно-матеріальними цінностями виробничого

призначення, спецодягом;

9) розповсюдження періодичних видань у роздріб.

Отже, діяльність Центру охоплює Черкаську область в цілому, а

особливо м. Черкаси, м. Смілу та м. Золотоношу. В м. Черкаси до Центру

належать магазин "Кругозір" і 37 кіосків, в м. Сміла - 17 кіоски, в м.

Золотоноша - 7 кіосків.

Так як діяльність Центру тим чи іншим чином впливає на діяльність

інших 23 філій ОППЗ "Черкасипошта", а діяльність цих 23 філій впливає в

свою чергу, на функціонування поштового зв'язку по всій області, то звісно,

що Центр займає значне місце у ланцюзі філій ОППЗ, а отже і в області. Тому

утворення Центру цілком виправдане зважане на завдання цієї організації, бо

кожний районний вузол зв'язку , Черкаський поштамт потребує забезпечення

філій цінностями та знаками поштової оплати, а управління автобази зв'язку

та ОППЗ "Черкаси пошта" періодикою, товарно-матеріальними цінностями та

іншим.

Загальна структура організації створюється або проектується в першу

чергу, а потім вже формулюються завдання, визначається вплив економічних

обставин, політика і тактика організації та взаємовідносини влади. Ці

елементи концепції формування організації детально будуть розглянуті в

третій частині роботи.

2.2. Визначення організаційної структури Центру ‘’Торгпреса’’

Згідно класичної теорії організації, структура організації повинна

бути розроблена зверху вниз [14, с. 331]. Послідовність проектування

організаційної структури схожа з послідовністю елементів процесу

планування.

Спочатку керівники - генеральний директор ОППЗ "Черкасипошта" та

директори інших філій цього підприємства здійснили розподіл організації на

широкі сфери, потім були поставлені конкретні завдання і тоді була виявлена

необхідність у створенні такого структурного підрозділу як Центр

"Торгпреса". Таким чином, був проведений поділ організації по горизонталі

на блоки, що відповідали найважливішим напрямкам діяльності по реалізації

стратегії:

- встановити співвідношення повноважень різних посад (що було передбачено

посадовими інструкціями).. При цьому керівник встановлює ціль команд, або

регламентує діяльність кожного відділу, що передбачено в положеннях про

відділи, проводить подальший поділ на дрібніші організаційні підрозділи,

щоб ефективніше використовувати спеціалізацію і уникати перевантаження

керівництва;

- визначені посадові обов'язки як сукупність певних завдань і функцій, які

також передбачені посадовою інструкцією, розробленою на кожну посадову

особу.

Таким чином, була сформована організаційна структура бюрократичного

типу.

Слово "бюрократія" виникає асоціації з канцелярською волокітою,

поганою роботою, багатогодинним очікуванням для одержання довідок і форм.

Все це дійсно буває, однак не притаманне діяльності Центру "Торгпреса", так

як організація невелика за розміром і ії діяльність досить спеціалізована,

а поведінка співробітників відповідає правилам і задачам організації.

На основі аналізу Центру "Торгпреса" , який детально проведено у

третій частині роботи можна виділити характерні риси цієї організації, що

підтверджують ії приналежність до бюрократичного типу.

По-перше, ієрархія управління для такої невеликої організації є

досить розгалуженою, ії ієрархічність визначається одним принципів побудови

структури організації - визначенням ліній влади. При дослідженні ієрархії

влади, було встановлено, що в даній організації існує три рівні управління

, які детально розглядаються в третій частині роботи.

В організації також існують правила і норми поведінки персоналу, але

вони нечисленні і скоріш за все негласні, та професійні відносини в

організації встановлені цими правилами та інструкціями. Статус кожної

посадової особи є чітко визначеним посадовими інструкціями де передбачені

функціональні обов'язки, права та відповідальність, а також порядок

підпорядкування. Кожна посадова особа приймає рішення в межах своєї

компетенції і функціональних обов'язків, але вона може проявити ініціативу,

хоча напрямок ініціативи теж визначений посадовою інструкцією. Дана

організація прагне стабільності, але все більше приходе розуміння того, що

зміни є необхідним атрибутом кожної організації в сучасних ринкових умовах.

Методика проведення роботи і правила також стабільні, але їх зміна цілком

допустима, оскільки організації приходиться адаптуватися до зміни зовнішніх

та внутрішніх факторів, що постійно впливають на ії діяльність. Підбір

кадрів до персоналу адміністративного управління здійснюється за

професійними якостями, досвідом роботи на протязі якого людина набуває

ділових якостей.

Організаційна структура стає більш міцною і життєздатною тільки втому

випадку, коли в організації встановлюється чітка ієрархічна взаємодія між

порученіями керівництва, тобто коли власний прояв управлінських дій

головного керівника здійснюється по всій вертикалі.Саме при таких умовах в

організації формується неперервний ланцюг командування, який забезпечує

підпорядкування будь-якого суб'єкта діяльності тільки одній особі - вищому

керівникові (комерційному директорові).

Отже, це є основною перевагою організації бюрократичного типу. Але

даний принцип, при деяких умовах може перетворюватись у свою протилежність,

якщо "дати йому волю", він починає наштовхувати керівника на розширення

своїх власних повноважень за рахунок утримання свого контролю над усіма,

навіть мілкими структурами управління. Однак можливості людини небезмежні.

Людина може керувати успішно лише обмеженою кількістю підлеглих. Вона

повинна брати до уваги реальний діапазон управління, або як цей феномен ще

називають, діапазон контролю. Одержала розповсюдження точка зору про два

типи діапазонів управління - оперативного і штабного. Перший може включати

до тридцяти підлеглих, а другий - від трьох до дев'яти.

Діапазони контролю впливають на багато факторів організації. Якщо він

звужений, то структура організації має високу концентрацію, якщо ж

розширений - плоску. Висока конфігурація обумовлює багаторівневий

менержмент, більше трьох рівнів управління, а плоска - до трьох рівнів.

Перша структура, витратна, негнучка, має утруднення в сфері ділової

комунікації.

Центр "Торгпреса" належить до структури плоської конфігурації, що має

певні переваги там, де структура високої конфігурації має недоліки, але

вона менш демократична. В центрі керівники використовують в роботі

стандартні процедури і приписи. В задачах підлеглих окремих відділів багато

спільного, введення нових задач для підлеглих майже відсутнє. Ці ознаки

свідчать про широкий діапазон контролю в організації. Але розгалуження

торговельної мережі по м. Черкаси, а також існування торгових точок в м.

Сміла і м. Золотоноша звужує діапазон контролю.

Хоча бюрократія являє собою розповсюджену модель формування

організації, вона має певні недоліки. В бюрократичних структурах виникають

труднощі, що пов'язані з наданням великого значення стандартизованим

правилам, процедурам і нормам, що забезпечують належне виконання

співробітниками своїх завдань, виконанню запитів інших підрозділів, а також

взаємодію з клієнтами та державними установами [20, с. 334]. Це призводить

до того, що організація втрачає гнучкість поведінки, оскільки всі проблеми

і питання що тут виникають вирішуються тільки виходячи з прецендентів.

Відсутність гнучкості може виникати і у взаємовідносинах працівників в

межах організації. Строге слідування встановленим правилам може породжувати

нові проблеми в ході взаємодії, обміну інформацією і координації діяльності

різних частин організації. Також це призводить до негнучкості і повному

порушенню здатності організації породжувати і вводити нові елементи в

процес своєї діяльності. Особливо це стосується тих організацій, яким

необхідно по-новому реагувати на швидкі зміни умов ринку і технології, а

Центр відносить саме до таких організацій. Та всі недоліки бюрократичного

типу даної організації виражені не так яскраво. Дійсно, деяким відділам, в

силу їх функціональних обов'язків, приходиться діяти в межах певних правил

і норм, але в цілому організація намагається зберігати гнучкість поведінки,

що надто важливо в сучасних ринкових умовах.

Необхідно розуміти, що організаційна структура - це не застигла

форма. Оскільки організаційні структури застосовуються на планах, то

суттєві зміни в планах можуть викликати відповідні зміни в структурі. В

діючих організаціях до процесу зміни організаційної структури слід

ставитися як до реорганізації, так як цей процес, як і всі функції

організації, нескінченний. На сьогоднішній день організації, що успішно

функціонують регулярно оцінюють міру адекватності своїх організаційних

структур, і змінюють їх так, як цього вимагають зовнішні умови. Вплив

зовнішнього середовища на структуру організації буде розглянутий нижче.

Вимоги зовнішнього середовища, в свою чергу, визначаються в ході планування

і контролю. Кожен з варіантів організаційної структури придатний тільки для

певних ситуацій і досягнення відповідних цілей. В "Положенні про Центр

"Торгпреса" визначається, що ліквідація та реорганізація (злиття,

приєднання, поділ, виділення, перетворення) філій здійснюється ОППЗ

"Черкасипошта".

Організаційна структура Центру ‘’Торгпреса’’ має наступний вигляд

(рис.2.2.5), а нижче наведена організаційна структура управління

(рис.2.2.6).

Бюрократична структура управління залишається основною і домінуючою

формою організаційної структури. Але в чистому вигляді не існує жодного

типу організації. Як правило, організаційна структура має ознаки декількох

типів організаційних структур. І в прикладі з Центром це підтверджується.

Комерційний директор Центру має велику кількість різних обов'язків і

відповідає за їх виконання, тобто його робота заснована на виконанні ряду

завдань які детально будуть розглянуті в третій частині роботи. Іноді

виникає необхідність в тому, щоб сконцентрувати всі зусилля на вирішенні

однієї задачі. Тому в комерційного директора виникає необхідність в тому,

щоб призначити певну особу, яка була б відповідальною за виконання даного

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7