Эффективность управления предприятием на примере АО Астек

предприятием и негативно сказывается как на деятельности аппарата

управления, так и на результатах деятельности АО в целом. Как следствие-

неизбежно дублируются отдельные функции, а другие направления работы

остаются без должного внимания. Отсутствие четких требований снижает

чувство ответственности; не соблюдаются квалификационные требования при

подборе и расстановке кадров. Из вышеизложенного видно, что данный участок

работы в АО нуждается в самом пристальном внимании руководства предприятия.

Решение этого вопроса прямо повлияет на повышение эффективности управления,

станет залогом успешной деятельности предприятия в целом. Этим объясняется

наше повышенное внимание к вопросам разработки нормативной документации в Ш

главе дипломного проекта.

ГЛАВА III : НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Радикальная перестройка системы управления экономикой одно из

важнейших направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое

значение эта проблема имеет на уровне предприятии, положение которого в

рыночной экономике изменилось коренным образом. Став объектом товарно-

денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью

отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие

должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечила бы ему

высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость

положения на рынке. При этом следует учитывать, что по сравнению с той

системой управления, до сих пор действующей на многих предприятиях, в новых

условиях появляются функции, которые прежде были не нужны. В рыночной

экономике предприятие само принимает решения; самостоятельно формирует цели

и задачи; разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает

необходимые для их реализации средства, набирает работников; приобретает

оборудование и материалы; решает множество структурных вопросов, в том

числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или наоборот разделение

подразделений и филиалов, вхождение в состав ассоциаций и других

объединений; реорганизация производственной и перестройка организационной

структуры управления и многие другие.

Короче говоря, предприятия приобретают все черты самостоятельности,

характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного

расширения сферы управления и самоуправления, увеличения объема и

усложнения характера выполняемых менеджерами работ. Существенно возросла и

ответственность за своевременность и качество принимаемых решений.

Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику

потребностей на рынке товаров и услуг. Научно-технический прогресс

превращается в одно из орудий управленческих нововведений, направленных на

создание условий для эффективной работы. Все большее значение приобретает и

решение вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающим в новых

условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и по существу

предопределяющим успех организаций в достижении ее целей. В связи со всем

этим, менеджмент предприятия, работающий в рыночной среде предъявляет

высокие требования к профессионализму управленческого персонала, от

которого зависит эффективность управленческой деятельности, а,

следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия.

Во 2 параграфе данного дипломного проекта мы показали, что в

настоящее время вопрос оценки эффективности управленческой деятельности не

решен однозначно. Существуют различные подходы к решению этого вопроса. Как

было отмечено, одни экономисты предлагают проводить оценку эффективности

управленческой деятельности на основе нескольких показателей деятельности

как самих управленцев, так и всего предприятия в целом. Другие оценку

проводят на основе одного обобщающего показателя. В связи с этим, как было

сказано ранее, мы присоединяемся к мнению первой группы авторов и в числе

показателей оценки эффективности управленческой деятельности на предприятии

внесли показатель эффективности организационной культуры. А сейчас

попытаемся объяснить взаимосвязь между организацией культуры предприятия и

эффективности управленческой деятельности.

Организационная культура- это набор наиболее важных предположений,

принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых

организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Другими словами, под организационной культурой понимают целостную систему

выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения,

обычаев, нравов и ожиданий.

Любое предприятие, представляя собой целенаправленную систему, состоит

из элементов- людей, имеющих собственные целевые установки, и одновременно

являющихся частью одной или более целенаправленных систем. Качество

функционирования и эффективность предприятия зависят от характера влияния

на него как составляющих элементов, так и систем, в которые оно входит.

Поэтому необходимое условие эффективного управления заключается прежде

всего в максимальном достижении согласованности действий всех работников

предприятия. Используемые управленцами для этого средства могут широко

варьировать в зависимости от культуры данного предприятия и принятого в

соответствии с ней стиля управления Другими словами, эффективность

организационной культуры опосредованным образом находит свое проявление в

эффективности управляющей подсистемы предприятия. Управляющая подсистема, в

свою очередь, существует и функционирует лишь во взаимосвязи с управляемой

подсистемой, в результате чего создается конечный продукт всей системы

управления (системы производства). Следовательно, эффективность системы

управления в определенной степени зависит от эффективности функционирования

управляющей подсистемы, в том числе и организационной культуры, и вместе с

тем характеризует ее. В связи с этим, мы считаем, что для оценки

эффективности системы управления, а значит и эффективности организационной

культуры, конечной целью которой является создание и реализация на рынке

продукции (услуг), может быть в полной мере использован ресурсный

показатель эффективности- модифицированный показатель ресурсоотдачи,

учитывающий наряду с другими факторами рыночные финансово-кредитные

отношения и инфляционные процессы. Кроме основного обобщающего показателя

эффективности для более полной оценки организационной культуры следует

применять ряд вспомогательных показателей, таких как уровень

производственных связей, диапазон управления, степень стабильности кадров и

др. Для выработки мероприятий по повышению уровня организационной культуры

следует определять относительную эффективность. Дело в том, что возможность

измерения эффективности организационной культуры еще не означает, что ее

формирование идет в направлении к идеалу. Решить эту проблему можно на

основе проверки соответствия существующей и желаемой организационной

культуры, используя специальный показатель- индекс культуры, отображающий

взаимосвязь власти, правил поведения и ценностей в данной организации. В

данном случае организационная культура выступает в качестве социальной

стороны показателя эффективности управленческой деятельности предприятия.

Из материала, представленного в 3 параграфе 1 главы дипломного проекта

мы можем ответить на вопрос: что из японского опыта управления следует и

удастся применить в нашей стране? Что главное в японском опыте?

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.

Руководители японских предприятий считают, что стабильность коллектива

позволяет поднять мотивацию рабочих, укрепить чувство общности, помогает

учиться у опытных рабочих (кружки качества, рационализация).

2. Постоянное присутствие руководства на производстве. Руководитель

должен устранять все затруднения прямо на месте. Если после происшествия

пройдет много времени, то причина может остаться незамеченной и это породит

хроническое чувство апатии среди рабочих к возникшим трудностям или

привести к безответственности. Таким образом, из этого следует что японских

управляющих беспокоит не уменьшение выпуска продукции, не снижение

качества, а апатия и безответственность рабочих.

3. Гласность и корпорационные ценности. В основе этой идеи лежит

правило: все уровни управления и рабочие пользуются общей информацией о

политике и деятельности фирмы. Постоянные совещания с целенаправленной

информацией улучшают взаимоотношение и влияют на производительность. Знание

проблем производства развивает у работающих чувство общей ответственности.

4. Управление- основанное на информации. Улучшение человеческих

отношений: согласованность, групповая ориентация, гармоничные отношения.

Это ключевые задачи управления. Но важно также организовать сбор правильных

данных, систематически их анализировать и использовать для повышения

экономической эффективности производства и качественных характеристик

продукции. В Японии это достигается путем фиксации технических параметров

изделий на сборке и с помощью системы ежемесячных бухгалтерских отчетов. Но

главное в работе с информацией- правильная организация ее использования.

5. Управление, ориентированное на качество. Здесь не столько

беспокоятся о росте производительности, сколько об уменьшении дефектов в

конечной продукции. Почему такое внимание к качеству? Иначе, поясняют

японцы, потребитель теряет доверие к нашим товарам. Этой идеологии

придерживаются все работающие в компании. А личная гордость руководителя

проявляется в организации работы, по контролю качества.

6. Поддерживание чистоты и порядка. Эта деятельность считается одной

из важнейших, она рассматривается как необходимое условие высокого качества

продукции. Задача Японского руководителя формулируется следующим образом:

установить дисциплину, которая бы служила гарантией контроля качества и

повышала производительность благодаря вниманию к чистоте и порядку. Однако

поддержание дисциплины и порядка может быть затруднено из-за таких причин,

как: привычки рабочих, их образ жизни, квалификация, а также экономические

условия.

Как известно, большое значение на эффективность деятельности любого

предприятия, организации оказывает влияние организованная и действующая на

предприятии система управления. Эффективность работы системы управления во

многом зависит от того, насколько четко определены, сбалансированы и

взаимосвязаны все части управляющей системы. Достигнуть этого помогают

правильно разработанные положения о должностях, охватывающие не отдельные

категории, а всех работников аппарата управления.

В связи с тем, что АО "Астек" практически отсутствуют положения о

должностях или какие-либо должностные инструкции, разработка подобных

документов на данном предприятии является важным направлением повышения

эффективности управления предприятием. Необходимость разработки положений о

должностях обусловлена тем, что такие документы позволяют:

- поддерживать рациональную технологию управления в организации,

включая порядок выполнения и взаимосвязь управленческих работ; - точно

определять обязанности, права и ответственность каждого работника, в том

числе фиксировать взаимные обязательства руководителей и подчиненных;

- регламентировать разделение и организацию управленческого труда на

предприятии;

- распределять и упорядочивать потоки инфляции в организации;

- формировать требования к соответствующим должностям с целью

рационального подбора, расстановки, использования и оценки кадров.

Построенная на таких принципах система положений о должностях позволяет

определить необходимый для нормального функционирования организации объем

работ и на этой основе рассчитать потребную численность работников для

каждого подразделения предприятия.

Чтобы в положении содержались все основные сведения о должности,

необходимые для ясного и четкого понимания работником своих целей и задач,

прав и ответственности в принятой организационной структуре управления, оно

должно отвечать следующим требованиям:

- отражать весь круг обязанностей, прав и ответственности, вмененных

работнику, занимающему данную должность;

- иметь точные и краткие формулировки;

- содержать единообразные положения для идентичных и взаимосвязанных

должностей;

- быть гибкими и динамичными, что обеспечивается учетом особенностей

каждой должности и своевременным пересмотром положений о должностях.

Положение о должности в первую очередь включает в себя общую часть. В

данном разделе содержатся основные требования к должности. Для

руководителей, специалистов и технических исполнителей можно использовать

различные цифровые или буквенные индексы. Это дает возможность

проанализировать качественный состав управленческих кадров и кадровых

изменений в организации за определенный период времени. Здесь же следует

указать наименование подразделения, которым руководит или в котором

работает лицо, занимающее данную должность. Здесь же определяется

назначение должности т.е. указываются главные задачи, которые должен решат

работник, защищающий данную должность. Это особенно важно для специалистов

и технических исполнителей. Во многих случаях целесообразно указывать

количество работников, занимающих одинаковую должность, в конкретном

подразделении, т.к. при типовых единообразий их основных обязанностей

разделение труда между работниками одинаковых должностей может породить

специфические обязанности. В этом же разделе указывается кому

непосредственно подчиняется работник занимающий данную должность, и кем он

руководит. Это дает возможность определить нормы управляемости. Наряду с

этими сведениями в общей части в общих чертах должен быть указан порядок

регламентирования работы по данной должности, т.е. следует указать, какого

рода приказы, распоряжения и инструкции определяют работу работника,

занимающего данную должность.

Определяющим разделом Положения о должности является так называемая

"Основная часть". В данном разделе главными пунктами являются:

- должностные обязанности;

- права;

- ответственность;

- должностные характеристики;

- критерии оценки выполнения служебных обязанностей и т.д. При описании

обязанностей в должностной инструкции следует учитывать, что в процессе

управления можно выделить несколько однотипных функций, таких как,

например, планирование (включая анализ), организация (как деятельность,

направленная на упорядочение выполнения различных работ), оперативное

руководство и контроль, координация и связь. В связи с этим должностные

обязанности руководителей можно разбить на четыре раздела:

- должностные обязанности по планированию;

- должностные обязанности, связанные с организационной работой;

- должностные обязанности, связанные с оперативным руководством и

контролем;

- должностные обязанности, связанные с координацией и связями. Для

каждой конкретной должности соотношение обязанностей, связанных с той или

иной функцией может существенно различаться в зависимости от места данной

должности в практической структуре организации. Чем более высокое место

занимает должность в организационной структуре, тем более высокий удельный

вес приходится на функции, связанные с планированием и организацией.

Для того, чтобы положение о должностях стало средством организационного

регламентирования работы по соответствующей должности, оно должно

определенным образом закрепить объем и характер организационных связей и

отношений данной должности с другими. Можно говорить о трех типах связей и

отношений, в которых находится каждая должность в организации. Это-

отношения должностного лица с подчиненными, вышестоящими и равными по рангу

должностями. Первые два типа отношений касаются вопросов соподчиненности, а

третий тип- функционального характера отношений.

Наиболее смежными для фиксирования в положении о должности являются

функциональные отношения. Их условно можно подразделить на три группы:

- сотрудничество, т.е. непосредственное участие в совместном выполнении

определенных работ;

- консультации, связанные с выработкой рекомендаций, советов,

экспертных заключений;

- координация, т.е. обеспечение согласованности своей собственной

работы (или работы своего подразделения) к работам выполняемыми другими

лицами или подразделениями.

Связи и отношения, носящие функциональный характер, следует излагать

при описании каждой из обязанностей. А именно указывать, с кем

осуществляется сотрудничество по данной должности при выполнении данной

конкретной обязанности, с кем согласовывается и координируется работа, а

также по отношению к кому осуществляется методическое руководство,

выработка рекомендаций, советов и экспертных заключений.

Важное значение в Положении о должности имеет четкое изложение прав,

необходимых для выполнения всех предписанных должности действий

(обязанностей) с целью достижения необходимых результатов. В положении о

должности указываются прежде всего права работника в отношении подчиненных

или подконтрольных ему должностей. Эти права состоят в том, чтобы требовать

от работников выполнения определенных действий, разрешать те или иные

действие, запрещать или пресекать соответствующие действия, а также

проверять и контролировать их, принимать на работу, увольнять, повышать в

должности, накладывать взыскания и поощрять подчиненных. В положении о

должности необходимо указывать также и права по отношению к вышестоящим

инстанциям, подразделениям и должностям, не подчиненным и неподконтрольным

данной должности. Так, работник имеет право: докладывать о положении дел,

выносить на рассмотрение определенные вопросы и предложения, участвовать в

их обсуждении, принимать участие в рассмотрении вопросов касающихся данного

должностного лица; представлять материалы по вопросам, требующим

вмешательства других инстанций (включая материалы на поощрение или

взыскание), запрашивать определенные сведения от других подразделений.

При описании прав руководителей целесообразно указывать решения,

которые они могут принимать самостоятельно без доклада или с последующим

докладом вышестоящему руководству; решения, подлежащие предварительному

согласованию в вышестоящей инстанции; решения во исполнение приказов и

распоряжений вышестоящего руководства.

Не менее важное значение имеет раздел, в котором определяется

ответственность. Ответственность предполагает, что определенный работник

отвечает перед вышестоящими организациями в соответствии с занимаемой

должностью за результаты и последствия деятельности как собственной, так и

подчиненного ему подразделения. Когда речь идет об ответственности по

занимаемой должности следует иметь в виду, что четко определить

ответственность можно лишь в том случае, если четко определены права всех

работников подразделения. Этот вопрос связан с проблемой делегирования

полномочий. При четком определении полномочий рядового работника

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5