Банковский маркетинг

этапа планирования маркетинговых мероприятий тоже весьма по-

лезна, а во многих случаях - необходима.

Предприятия целесообразно дифференцировать по размерам,

используя для этого критерии объема продаж (торговый оборот

фирмы, число занятых работников). В Великобритании, напри-

мер, предприятия делятся по величине оборота на группы:

мелкие фирмы - до 0.5 млн. ф. ст.;

средние фирмы - от 0.5 до 4,9 млн. ф. ст.;

крупные фирмы - 5и более млн. ф. ст.

Разумеется, границы эти весьма условны: для одного бан-

ка или его отделения данная фирма может быть мелкой, для

другого - крупной. Кроме того, важную роль для банка играет

характер производственной деятельности фирмы. Банк, скажем,

может быть заинтересован в предоставлении услуг по выплате

заработной платы фирме в сфере услуг, которая имеет, относи-

тельно небольшой торговый оборот, но содержит много работни-

ков; в тоже время банк менее охотно будет оказывать эти

услуги фермерскому хозяйству, имеющему небольшой оборот, но-

малое число наемных работников. Дифференциация компаний при-

ведена в таблице 2.3.

Следующий шаг нам уже известен: необходимо наметить круг

финансовых операций, которые приемлемы для каждой сегменти-

рованной группы (табл. 2.4).

В деятельности промышленных фирм тоже имеются перелом-

ные моменты, изменяющие характер их работы и создающие бла-

гоприятные возможности для продажи новых банковских продук-

тов (табл.2.5).

Кроме того, следует учесть, что директора и служащие

компании, равно как и индивидуальные предприниматели, имеют

личные потребности в финансовых услугах, которые могут стать

предметом обсуждения во время деловых переговоров.

3. Маркетинговая политика, планирование и способы продвижения банковских

продуктов.

3.1. Реклама - как важная часть маркетинговой программы.

Важная часть маркетинговой программы - реклама и продви-

жение банковских продуктов. В этом участвуют как главная

контора банка, так и его отделения.

Рекламная кампания, проводимая главной конторой банка,

направлена на создание и поддержание банковского имиджа, на

пропаганду новых видов услуг, на объяснение широкой публике

преимуществ данного банка по сравнению с другими банками.

Как правило, эта кампания организуется в общенациональном

масштабе с использованием телевидения, газет и других

средств массовых коммуникаций.

3.2. Реклама института.

Так называемая реклама института имеет целью постоянно

поддерживать имя и образ банка в сознании публики и увязать

его логотип с теми рынками, которые банк считает главными

для своей деятельности.

3.3. Реклама комплекса банковских услуг.

Реклама комплекса банковских услуг направлена на то,

чтобы ознакомить публику с широким набором операций, предла-

гаемых данным банком, но обычно не направлена на раскрытие

деталей отдельных видов услуг. Этот вид рекламы рассчитан на

тех потенциальных клиентов, которые мало соприкасаются с

банками и которых нужно ознакомить с базовыми операциями

банка.

3.4. Реклама продукта.

Реклама продукта имеет цель дать более подробное

представление о конкретной банковской операции.

Обычно основное содержание рекламы заключается в том,

чтобы продемонстрировать клиенту те выгоды, которые он полу-

чит, доверив обслуживание данному банку. Кроме того, реклама

обычно стремится акцентировать внимание на отличиях в обслу-

живании между банком и его конкурентами. Эти отличия, как

правило, касаются лишь нюансов, так как в действительности

уровень сервиса крупных банков практически идентичен.

3.5. Способы проведения маркетинговой кампании.

Что касается способов проведения маркетинговой кампа-

нии, то банк должен всегда учитывать соотношение между стои-

мостью рекламы и количеством людей, которые ее воспримут. Те-

левидение имеет самую широкую аудиторию, но плата за рекламу

там очень высока. Газетная реклама дешевле, но круг читающей

публики уже и, кроме того, сведения этим путем распространя-

ются медленнее и чаще остаются без внимания. При выборе

средств коммуникации необходимо учитывать целевой рынок, ко-

торому адресуется реклама. Вряд ли целесообразно, например,

включать рекламу управления инвестиционным портфелем в пере-

дачи поп - музыки, так как лишь небольшая часть слушателей бу-

дет потенциальным пользователем этого вида услуг.

3.6. Роль отделений банков в маркетинговой программе.

Важную роль в маркетинговых программах играют отделения

банков. Ранее управляющие отделениями не считали себя про-

давцами банковских услуг. Но времена изменились. Сегодня

многие банки намеренно назначают на пост управляющего отде-

лением специалиста по маркетингу, чтобы организовать продви-

жение банковских продуктов и расширить экспансию банка в оп-

ределенном районе.

Конечно, управляющий отделением, как правило, лишен

возможности проводить исчерпывающие обследования рынка, ко-

торые проводят специалисты главной конторы. Но его сильной

стороной является хорошее знание местных условий. Поэтому

местный банкир может более точно определить, кто в данном

районе использует конкретный вид финансовых услуг, какие

услуги более популярны, а какие нет, и какие потенциальные

клиенты нуждаются в обслуживании. Кроме того, банкир, знаю-

щий местные условия, может лучше оценить сильные и слабые

стороны своего отделения, сопоставить их с намерением разви-

вать определенные операции и с позициями конкурентов. Эти

сведения чрезвычайно важны для выбора целевых клиентов банка.

Обращение к клиентам в ходе маркетинговой кампании

должно быть составлено в привлекательной форме, содержать

правдивую и точную информацию и побуждать к ответным

действиям. Поэтому, при составлении плана действий необходимо

решить:

а) к кому обращаться с рекламой;

б) какова форма обращения;

в) когда, и где вступить в контакт с клиентом.

Обычно управляющий отделением банка использует следую-

щие каналы коммуникации:

а) связь с местными общественными организациями, клубами, церквями,

родительскими комитетами, профессиональными

союзами и т.д.;

б) предоставление помещений банка для организации выставок, концертов (во

внерабочее время), показ видеофильмов о

банковской работе, организация экскурсий в банк с целью налаживания

контактов банковских служащих с населением района, использование для

рекламы уличных витрин банковских

офисов;

в) предоставление информации о новых банковских услугах

в ходе обычных контактов с клиентами, а также при рассылке

ежемесячных выписок со счетов, гарантийных чековых карточек

и т. д.;

объявления в местных газетах или использование специальных вкладышей с

рекламой банковских услуг; установка информационных рекламных стендов на

выставках., ярмарках и т.д.

При планировании рекламной кампании необходимо подсчи-

тать стоимость проводимых мероприятий и, если надо, скор-

ректировать их с учетом бюджетных ограничений банка. Очень

важно также, если кампания начата, внимательно анализировать

успешность продвижения продукта и принимать дополнительные

меры, чтобы повысить эффективность информационных контактов.

3.7 Стратегия, планирование и контроль.

Планирование слагается из двух частей стратегического планирования и

планирования маркетинга.

Контроль заключается в замерах и анализе результатов, достигнутых в рамках

стратегических планов маркетинга, и в проведении соответствующих

корректирующих действий.

| | | |

8. Стратегическое планирование.

Многие банки работают, не имея официально принятых планов. В банках-

новичках управляющие оказываются настолько заняты, что у них просто нет

времени заниматься планированием. В зрелых банках многие управляющие

заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального

планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они

не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам,

ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-

то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по

этим и ряду других причин многие банки и не применяют у себя формального

планирования.

А ведь формальное планирование сулит немало выгод. Мелвилл Бранч

перечисляет эти выгоды в следующем порядке.

Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно.

Оно ведёт к более чёткой координации предпринимаемых банком усилий.

Оно ведёт к установлению показателей деятельности для последующего

контроля.

Оно заставляет банк четче определять свои задачи и политические установки.

Оно делает банк более подготовленным к внезапным переменам.

Оно более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных

лиц.

Поскольку стратегическое планирование служит плацдармом для любого другого

планирования в рамках банка, рассмотрим его в первую очередь. Мы определяем

стратегическое планирование следующим образом:

Стратегическое планирование- это управленческий процесс создания и

поддержки стратегического соответствия между целями банка, его

потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на

чётко сформулированное программное заявление фирмы, изложение

вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию

роста.

Схема этапов стратегического планирования.

| | | | |

| | | | |

|Программы |Задачи и цели |Планы развития |Стратегия роста |

|банка |банка |хозяйственного |банка |

| | |портфеля | |

9. Программа банка.

Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей

её среды. Конкретная цель или программа банка обычно ясна с самого начала.

Однако, с течением времени по мере роста организации и появления у неё

новых товаров и рынков, программа может потерять свою чёткость. Возможно,

программа останется чёткой, она перестанет соответствовать новым условиям

среды.

Почувствовав, что банк начинает плыть по воле волн, руководство должно

вновь заняться поисками цели.

Многие банки в качестве ответа на эти вопросы разрабатывают официальные

программные заявления в письменном виде. Хорошо проработанное программное

заявление позволяет сотрудникам почувствовать себя участниками общего дела

в освоении открывающихся возможностей, даёт им цель, подчёркивает их

значимость, нацеливает на достижения.

Задачи и цели для банка.

Программу необходимо развернуть в подробном перечне вспомогательных целей и

задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть

поставлены задачи, за решение которых он несёт ответственность. Система эта

известна под названием - управление методом решения задач.

Прибыль можно поднять с помощью увеличения роста сбыта существующих

товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно

увеличить благодаря завоеванию доли отечественного рынка или выходу на

новые зарубежные рынки, Именно это и становится текущими задачами банка в

сфере маркетинга.

Для решения этих маркетинговых задач необходимо разработать соответствующие

стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка банку

необходимо обеспечить большую доступность своего товара и заняться более

интенсивным стимулированием. Для выхода на новые зарубежные рынки он снизит

цены и сосредоточит свои усилия на крупных банках.

План развития хозяйственного портфеля.

Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ

хозяйственного портфеля. Речь идёт об оценке руководством состояния этого

портфеля, т.е. об оценке положения всех входящих в состав банка

производств. Под «производством» могут иметься в виду отделения банка,

товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар.

Такой анализ требует выявить более или менее рентабельные производства и

принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Банку явно

захочется вложить основные ресурсы в более рентабельные производства и

сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Он может поддерживать

свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя

набирающие силу производства и избавляться от хиреющих.

Стратегия роста банков.

Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно

выявить, какими производствами банку желательно было бы обзавестись в

будущем, в какие сферы направить свои усилия.

Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведённого на трёх

уровнях. На первом уровне выявляются возможности, которыми банк может

воспользоваться при нынешних масштабах деятельности. На втором уровне

выявляются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой

системы отрасли. На третьем этапе выявляются возможности, открывающиеся за

пределами отрасли. О конкретных возможностях роста в каждом из этих трёх

направлениях даёт представление след. таб.

Основные направления возможностей роста.

| Интенсивный | Интеграционный | Диверсификационный |

|рост |рост | |

| | |рост |

| Глубокое | Регрессивная | |

|внедрение |интеграция |Концентрическая |

|на рынок | |диверсификация |

| | | |

|Расширение границ |Прогрессивная интеграция|Горизонтальная |

|рынка | |диверсификация |

| | | |

|Совершенствование | |Конгломератная |

|рынка |Горизонтальная |диверсификация |

| |интеграция | |

Интенсивный рост.

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда банк не до конца использовал

возможности, присущие его нынешним товарам и рынкам. Для выявления

возможностей интенсивного роста И.Ансофф предложил пользоваться удобной

методикой, получившей название «сетки развития товара и рынка».

Такая сетка показывает три основные разновидности возможностей интенсивного

роста.

1.Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании банком путей

увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с

помощью более агрессивного маркетинга.

2.Расширение границ рынка заключается в попытках банка увеличить сбыт

благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

3.Совершенствование товара заключается в попытках банка увеличить сбыт за

счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих

рынков.

Интеграционный рост.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности

прочные позиции и/или когда банк может получить дополнительные выгоды за

счет перемещения в рамках отрасли назад, вперёд или по горизонтали.

Регрессивная интеграция заключается в попытках банка заполучить во владение

или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков.

Прогрессивная интеграция заключается в попытке банком получить во владение

или поставить под более жёсткий контроль систему распределения.

Горизонтальная интеграция заключается в попытках банка заполучить во

владение или поставить под более жёсткий контроль ряд предприятий-

конкурентов.

Диверсификационный рост.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не даёт банку

возможности для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами

этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что

банку следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания

должна выявить для себя направления, где найдёт применение накопленный ею

опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у

неё ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации.

1.Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры

изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на

существующие товары банка.

2.Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента

изделиями, которые никоим образом не связаны с выпуском ныне, но могут

вызвать интерес существующей клиентуры.

3.Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не

имеющими никакого отношения ни к применяемой банком технологии, ни к её

нынешним товарам и рынкам.

Планирование маркетинга.

Стратегический план банка определяет, какими именно производствами он будет

заниматься, и излагает задачи этих производств. Теперь для каждого из них

предстоит разобрать собственные детализированные планы. Если производство

включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и

рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план.

Именно поэтому мы сталкиваемся с планами производства, планами выпуска

товара, планами выпуска марочного изделия и планами рыночной деятельности.

Разделы плана маркетинга.

Как выглядит обычный план маркетинга? Главным образом речь пойдёт о планах

выпуска обычных или марочных товаров. План выпуска обычного или марочного

изделия должен включать в себя следующие разделы: сводка контрольных

показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опасностей

и возможностей, перечень задач и проблем, стратегия маркетинга, программы

действия, бюджеты и порядок контроля за исполнением намеченного. (см. рис.)

.

| | | | |

| | | | |

Сводка контрольных показателей.

В самом начале плана должна идти краткая сводка основных целей и

рекомендаций, о которой пойдёт речь в плане

Текущая маркетинговая ситуация. В первом основном разделе плана даётся

описание характера целевого рынка и положения банка на этом рынке.

Составитель плана описывает рынок с точки зрения его величины, основных

сегментов, нужд заказчиков и специфических факторов среды, делает обзор

основных товаров, перечисляет конкурентов и указывает канал распределения.

Опасности и возможности.

Этот раздел заставляет руководителей взглянуть на перспективу и передать

опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром. Цель всего

этого заставить руководство предвидеть важные события, которые могут сильно

сказаться на банке. Управляющие должны перечислить максимально возможное

число опасностей и возможностей, которые они могут себе представить.

Опасность – осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией

или конкретным событием, которое при отсутствии целенаправленных

маркетинговых усилий может привести к подрыву живучести товара или его

гибели.

Маркетинговая возможность - привлекательное направление маркетинговых

усилий, на котором конкретный банк может добиться конкурентного

преимущества.

Таблица № 2.1.

СЕГМЕНТАЦИЯ КЛИЕНТОВ БАНКА ПО ВОЗРАСТНОМУ

ПРИЗНАКУ.

Группа

Характерные черты жизненного

цикла

Молодежь (16-22года) Студенты, лица,

впервые нанимаю-

щиеся на работу; более взрослые

люди, готовящиеся вступить в

брак

Молодые люди, недавно Люди, впервые

покупающие дома и

образовавшие семью

потребительские товары длитель-

(25-30 лет)

ного пользования

Семьи «со стажем» Люди со

сложившейся карьерой,

(25-45 лет)

но ограниченной свободой фи-

нансовых действий. Первоочеред-

ные цели - улучшение жилищных

условий, обеспечение финансовой

защиты семьи, предоставление

образования детям

Лица «зрелого возраста» У людей этой

категории наблюда-

(40-55 лет)

ется рост дохода по мере сниже-

ния финансовых обязательств.

Важная цель-планирование пенси-

онного обеспечения

Лица, готовящиеся к Люди имеют

накопленный капитал

уходу на пенсию и

стремятся обеспечить его сох-

(55 и более лет)

ранность и настоящий устойчивый

доход

Таблица № 2.2.

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ ДЛЯ РАЗНЫХ КАТЕГОРИЙ

КЛИЕНТОВ

Группа

Примеры банковского

обслуживания

Молодежь Для членов

группы характерна

повышенная мобильность, частые

переезды, жизнь вне пределов

дома. Им необходимы услуги по

переводу денег, краткосрочные

ссуды, относительно простые

формы сбережений, банковские

услуги, связанные с туризмом

Молодые люди, недавно Эта группа

нуждается в открытии

образовавшие семью совместного

банковского счета

для мужа и жены, кредитных кар-

точках для покупки товаров, в

разных формах возобновляемого

кредита. Они прибегают к целе-

вым формам сбережений (особен-

но, если планируется покупка

дома) и к услугам по финансовой

защите семьи (страхование ит.д.)

Семьи «со стажем» Широко пользуются

потреби-

тельским кредитом для покупки

товаров в рассрочку и улучшения

жилищных условий. Практикуют

сберегательные схемы для роди-

телей и детей. Нуждаются в

консультировании по вопросам

финансирования образования, ин-

вестирования сбережений, нало-

гообложения, страхования, заве-

щательных распоряжений

Лица зрелого возраста Наиболее

устойчивая группа бан-

и готовящиеся к уходу ковских

клиентов. Хранят круп-

на пенсию ные

остатки на банковских сче-

тах. Требуют высокого уровня

обслуживания, включая финансо-

вое консультирование, помощь в

распоряжении капиталом, завеща-

тельные распоряжения и т.д.

Таблица № 2.3.

СЕГМЕНТАЦИЯ ДЕЛОВЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ПО ВЕЛИЧИНЕ

ТОРГОВОГО ОБОРОТА И СФЕРАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Группа

Характерные особенности

Мелкие фирмы Семейные

предприятия с ограни-

ченными финансовыми возмож-

ностями. Отсутствие администра-

тивного аппарата, минимум пла-

нирования. Сфера деятельности

территориально ограничена. Ком-

мерческий успех связан с поли-

тикой 1-2 ключевых лиц. Фи-

нансовая экспертиза ограничена

советами банка или дипломиро-

ванных бухгалтеров

Средние фирмы

сфера услуг

Большое число работников. Пот-

ребность в долгосрочных источ-

никах финансирования для расши-

рения операций

розничная

Большое число работников. Боль-

торговля

шой объем бухгалтерской счет-

ной работы, а также операции с

наличными деньгами

обрабатывающая Проблемы

финансирования. Пот-

промышленность ребности

в помещениях

Крупные фирмы

услуги и розничная Ориентация

на экспансию и зах-

торговля

ват рынков. Наличие широкой се-

ти филиалов с обширным персона-

лом по реализации и администра-

тивному контролю

обрабатывающая Большая

потребность в капита-

промышленность

ловложениях в здания и оборудо-

вание. Стремление вводить новые

продукты, что порождает необхо-

димость в научно-исследова-

тельских работах. Постоянное

стремление к завоеванию новых

рынков, особенно за границей.

сельское хозяйство Высокий

уровень специализации

производства. Сезонные проблемы

с наличностью. Относительно

низкая отдача капитала

Таблица № 3.1.

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ ДЛЯ РАЗНЫХ

КАТЕГОРИЙ ДЕЛОВЫХ ФИРМ

Группа

Примеры возможных банковских

услуг

Мелкие фирмы

Персональное финансовое обслу-

живание и планирование управле-

ния недвижимостью. Специальные

«стартовые ссуды» (включая кре-

диты под гарантию правительст-

ва). Покупка потребительских

товаров в кредит с погашением

в рассрочку. Страхование жизни.

Услуги по переводу денег и бух-

галтерскому оформлению докумен-

тации

Средние фирмы

Платежные операции, компьютер-

ные услуги, связанные с фи-

нансовой деятельностью. Кредит-

ные карточки для работников

фирмы. Лизинговые и факторные

операции. Среднесрочные и дол-

госрочные ссуды для пополнения

основного капитала

Крупные фирмы

Операции по выплате заработной

платы. Консультации по вопросам

бизнеса. Услуги по экспорту и

импорту. Регистрация ценных бу-

маг. Долгосрочное кредитование.

Таблица № 3.2

«ПЕРЕЛОМНЫЕ ТОЧКИ» В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМ

И БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

События

Потенциальные виды банковского

обслуживания

Организация новой компании «Стартовая»

банковская ссуда

Расширение сбытовой сети Кредитные

карточки для расчетов

с розничными торговцами. Аренда

помещений, грузовиков и т.д.

Расширение производства Финансирование

инвестиций в

здания и оборудование

Смена производимого продукта Ссуды на

приобретение новых ма-

шин и оборудования. Деловое

консультирование, «Фрэнчайз»

Начало экспортных операций Консультирование

по вопросам

внешнеторговой деятельности,

кредиты по экспорту, помощь в

организации переговоров с зару-

бежными фирмами, инкассирование

денежных документов, аккредито-

вание и т.д.

Расширение штата работников Открытие новых

депозитных сче-

предприятия

тов, денежные расчеты, страхование

и пенсионное обслуживание

Покупка другой фирмы

Консультирование, финансовые

операции по покупке акций, ре-

гистрация акций и т.д.

Перевод предприятия Ссуды на

покупку недвижимости,

в другое помещение аренда.

Перевод служащих на более Трастовые

услуги, консультиро-

высокие должности вание по

вопросам покупки цен-

ных бумаг

Список литературы.

1. Усоскин В.М. « Современный коммерческий банк: управ-

ление и операции», Москва «Все для вас», 1993.

2. Хоскинг А. « Курс предпринимательства», Москва

«Международные отношения», 1993.

3. Миловидов Д.В. «Современное банковское дело: опыт

США», Москва « Издательство МГУ», 1992.

4. Ballarin E. «Коммерческие банки среди финансовой революции.

Конкурентоспособная стратегия», Кембридж , 1986.

5. Edmister R. « Рынки финансовых учреждений и Менеджмент», Нью-Йорк,

1986.

6. Downey M.W. « Банк для студентов», Лондон, 1986.

7. Котлер Ф. «Основы маркетинга», 1991.

-----------------------

Сводка контрольных показателей

Изложение текущей маркетинговой ситуации

Перечень опасностей и возможностей

Перечень задач и проблем

Планирование

Разработка

стратегических

Планов

Разработка планов

маркетинга

Организация

Претворение

в жизнь

Контроль

Замеры результатов

Анализ результатов

Проведение

корректирующих

действий

Стратегия маркетинга

Программа действий

Бюджеты

Порядок контроля

Страницы: 1, 2