Антикризисное управление

Обычно лучше составлять детализированный план не на высоком уровне, а на

нижних уровнях управления, поскольку они ближе к производству и способны

создать реальный, детализированный рабочий план.

Весьма важно, чтобы все уровни управления участвовали в составлении

планов, там, где это имеет смысл. Также планы не должны быть жесткими, то

есть не поддающимися модификации в свете происходящих изменений — план

должен быть инструментом ведения дел, а не основанием для наказания

менеджеров, чья деятельность не отвечает планируемой.

Менеджер филиала или отдела должен составлять планы для своего

подразделения, которые основаны на стратегии, выработанной высшим

руководством, и вместе с тем включают локальные условия и цели.

Например, корпоративная стратегия предполагает расширение клиентуры в

среде мелких бизнесменов; план филиала будет предусматривать открытие 50

новых счетов в год, тогда как план другого филиала может предполагать

открытие 100 или всего 30 счетов в год, что зависит от прогнозов местных

условий (филиал, расположенный поблизости от молодого индустриального

производства в первом случае, и в жилых кварталах — во втором).

Устанавливаемые задачи должны поддаваться измерению, в противном случае

будет невозможно сказать, выполнены они или нет; они должны быть как можно

более конкретными (например, отвечать на письменные запросы клиентов в

течение следующего рабочего дня после получения, а не «быстро обрабатывать

запросы»); и они должны быть сложными, но выполнимыми. Нереальные задачи

вызывают нервозность в работе и демотивируют тех, кто должен их выполнять.

В практике невыполнимая задача игнорируется и заменяется самими работниками

на более реалистичную. Это подчеркивает значение вовлечения штата всех

уровней в процесс планирования, где это реально.

Работа менеджера заключается в разработке плана достижения

согласованных целей. Это может включать распределение ресурсов (денег и

рабочей силы) по конкретным задачам, разработку графика событий, стыковку

различных видов деятельности филиала, контроль за необходимым количеством

запасов и заказы на них в случае необходимости и т. д.

Менеджер должен планировать также и свое рабочее время. Так, к примеру,

нужно иметь детализированный календарь, показывающий время регулярных

встреч, докладов, указывающий дни которые отводятся для ожидаемой срочной

работы, и т. д.

Организация (называемая также координацией) — управленческая

деятельность, направленная на воплощение плана в жизнь — соединение всех

элементов таким образом, чтобы общий план был выполнен эффективно и

квалифицированно.

В примере с задачей открытия новых счетов мелких бизнесменов это будут

шаги, предпринимаемые менеджером для выполнения плана — наем или подготовка

персонала, заказ канцелярских Принадлежностей, получение имен и адресов

потенциальных клиентов и т. д. Ему следует убедиться, что все отделы

филиала действуют, интегрировано, (то есть без конфликтов, дублирования)

при выполнении общей задачи.

Поскольку именно служащие выполняют планы руководства, именно они знают

производственный процесс и запросы потребителей, используют оборудование

компаний, создают и продают продукцию, руководству надо обращаться к ним за

советом. Тогда как некоторые британские компании используют интеллект и

опыт своих служащих, для большинства руководителей мысль о том, что их

подчиненные знают о бизнесе больше, чем они сами — крамола. Те, кто

формирует, — не имеют достаточной информации; те, кто исполняет, — не имеют

достаточных полномочий.

Было бы нереалистичным ожидать, что деятельность будет точно

соответствовать плану. Руководство обязательно должно осуществлять

мониторинг (слежение), то есть получать информацию о реальной деятельности

в сравнении с планом.

Все организации хранят разного рода записи, но они должны быть

достаточно детальными и точными для обеспечения их сравниваемости.

Например, если маленький магазин ведет запись общего объема продаж, а не

отдельных продуктов, то владелец магазина не сможет определить те товары,

которые плохо покупали, если общий объем продаж окажется меньше ожидаемого.

Если же он отдельно учитывает продажу журналов и газет, сладостей, сигарет

и бакалейных товаров, он сможет заметить падение объема продаж, например

сигарет, — возможно потому, что за углом открылся конкурирующий магазин,

продающий тот же сорт сигарет по более низким ценам.

Мониторинг — это хранение и изучение этих записей; контроль — это

принятие решений на основе мониторинга.

Необходимо обязательно принять решение о частоте поступления

информации, требуемой для сравнений. Это решение широко варьируется в

зависимости от типа бизнеса, типа информации и т. д. Важное влияние на него

оказывают два обстоятельства. Во-первых, стоимость получения информации. Во-

вторых, количество времени, которое может пройти до того, как отклонение от

плана приведет к недопустимым временным, денежным и другим ресурсным

издержкам.

Для продуктов, например, требуется непрерывное слежение за качеством,

весом и внешним видом для поддержания необходимого стандарта. В банковском

деле менеджер, чья задача — увеличить количество счетов, может проверять

цифры раз в месяц, делать это дважды в день нет необходимости. С другой

стороны, количество денег в сейфе филиала надо проверять хотя бы раз в

день, а по возможности — и чаще, поскольку менее частый «мониторинг»

увеличивает возможность незамеченных потерь. Весь вопрос заключается в

выборе, — что для менеджера (или организации) важнее — риск возможных

потерь или стоимость проверок.

Этот вопрос предваряет концепцию «значительного отклонения».

Определенного правила определения значительных отклонений не существует;

это решение принимает менеджер. Менеджеру легко утонуть в информации

мониторинговых систем. Чтобы справиться с этой проблемой, используют

концепцию «управления методом исключения». Определив параметры значительных

отклонений, менеджер получает сведения лишь в случае превышения

установленного уровня, все остальные ситуации считаются нормой. Для

некоторых менеджеров это трудный момент, поскольку он требует доверия к

подчиненным. Концепция требует также детализированных, согласованных

планов, чтобы можно было определять параметры отклонений.

В филиалах банков большая часть мониторинга выполняется компьютерами —

регулярно распечатываются счета, которые выбиваются из нормы — например, по

которым не получено кредитов в течение определенного периода; по депозитным

счетам с дебетовым балансом; по заемным счетам, не оплачиваемым в срок; Но

счетам, превысившим кредитный лимит, и др.

Контроль

Получив с помощью мониторинга данные, сравнивающие реальную

деятельность с планируемой, руководство должно предпринять контрольные и

корректирующие действия. Информация для этой цели должна быть своевременной

и точной; запоздалая информация об отклонениях от плана не представляет

ценности.

Существует три основных плана действий менеджера при обнаружении

отклонений: ничего не делать; изменить план; каким-либо образом изменить

деятельность.

В филиале банка менеджер или его заместитель каждое утро просматривает

сигнальный список, показывающий счета, по которым превышен кредитный лимит.

Менеджер может разрешить перерасход (ничего не делать), согласовать с

клиентом новые лимиты (изменить план) или возвратить полученный чек

ремитенту (изменить Деятельность). Контроль должен охватывать все элементы

организации деньги, материалы, оборудование и людей. При контроле

неодушевленных объектов, таких, как деньги и материалы, задачей является не

допущение значительных потерь; с людьми дело обстоит сложнее. Чрезмерный

контроль за работниками, может привести к чувству, что им не доверяют и

потере стимула к работе; слишком слабый контроль может служить лазейкой для

лентяев. Степень контроля находится в обратной зависимости от степени

доверия (меньше доверия, жестче контроль), хотя в определенный момент

встает вопрос — если не существует доверия между менеджером и персоналом,

то, как же они вообще работают.

Менеджмент определяется как постановка задач перед людьми с целью их

выполнения. Раньше менеджер мог быть отличным клерком, продавцом или и тем

и другим одновременно. Сейчас от него требуются новые качества, а именно:

умение вести беседу, передать полномочия, влиять на людей, вести

переговоры, уметь оценивать положение или ситуацию, ставить цели и т. д.

Хорошие менеджеры должны уметь находить общий язык со всеми, с кем им

приходится сталкиваться, быть любезными, быстро реагировать на изменения,

быть способными взяться за различные виды деятельности. Замкнувшиеся в себе

люди, предпочитающие работать в одиночку, редко бывают преуспевающими

исполнителями.

Менеджер должен определить свой стиль управления, а в особенности стиль

руководства, делая это так же, как выбирают стиль одежды или тип дома, в

котором живут, — это неотъемлемая часть его личности. О менеджерах судят не

по тому, что они производят, а по способности мобилизовать силы коллектива

для достижения наилучших результатов. Поэтому необходимо выбрать стиль,

который будет иметь наилучшее воздействие на моральную обстановку в

коллективе и, следовательно, на эффективность работы ведомства.

Каждому банку необходимо тщательно продумать и выработать четкую

концепцию своей основной цели, которая отличает его от конкурентов в глазах

его клиентов и служащих. В этом суть работы банка. Согласованная цель банка

позволит разработать общую стратегию, структуру. Программу

профессионального обучения сотрудников. Для многих банков пересмотр,

уточнение своих целей является фундаментальным элементом стратегического

планирования своей работы.

1.2. Организация управления обществом с ограниченной ответственностью.

Организация управления современным обществом с ограниченной

ответственностью (ООО), осуществляется в соответствии с требованиями двух

основных нормативных документов: гражданского кодекса РФ и закона РФ об

обществах с ограниченной ответственности. Принципиальная схема организации

управления ООО представлена на рис.1.:

| |

|Общее собрание участников |

(

| |

|С о в е т д и р е к т о р о в |

|(наблюдательный совет) |

(

| |

|Исполнительный орган общества |

|(Единоличный и (или) коллегиальный) |

Рис. 1. Принципиальная схема управления ООО.

По решению общего собрания участников в обществе может образоваться

совет директоров (наблюдательный совет), сфера компетенции которого

определены на рис 1.

Исполнительные функции в обществе, избираемый общим собранием

участников исполнительный орган. Он быть одиночным и коллегиальным. Причем

речь о коллегиальном единичном органе идет в дополнение к единоличному

органу. Организационные моменты и компетенция исполнительных органов

представлена на рис 1.

Характеризуя систему ООО, следует отметить, что с 1998 года получил

свое нормативное отражение в закон РФ об ООО, также вопросы организации

управления им, как порядок созыва и проведения общего собрание участников,

порядок принятия им решений, ответственность членов органов управления

обществом, деятельность ревизионных органов и порядок аудиторской проверки.

|Общее собрание участников |

(

(

|Очередное |Внеочередное |

|(проводится не реже одного раза в год |(проводится по требованию совета |

|по инициативе исполнительного органа).|директоров, исполнительного органа, |

| |10% голосов участников общества). |

|Компетенция |Компетенция |

|Принятие учредительных документов |Вопросы, для решения которых |

|общества и внесение в них изменений и |созывается собрание. |

|дополнений. |Дополнительные вопросы, вносимые в |

|Избрание совета директоров. |повестку дня исполнительным органом. |

|Образование исполнительных органов | |

|общества и досрочное прекращение их | |

|полномочий. | |

|Избрание и досрочное прекращение | |

|полномочий ревизионной комиссии. | |

|Утверждение годовых отчетов и годовых | |

|бухгалтерских балансов. | |

|Принятие решений о распределении | |

|чистой прибыли общества между его | |

|участниками. | |

|Принятие документов, регулирующих | |

|внутреннюю деятельность общества. | |

|Принятие решения о реорганизации и | |

|ликвидации общества, назначение | |

|ликвидационной комиссии и утверждение | |

|ликвидационных балансов. | |

|Назначение аудиторской проверки и | |

|т.д. | |

Рис 1.2. Компетенция общего собрания участников ООО.

| |

|С о в е т д и р е к т о р о в |

| |

|(наблюдательный совет) |

| |

| |

|Компетенция |

|Образование (формулирование предложений) исполнительных |

|органов общества, досрочное прекращение их полномочий. |

|Решение вопросов о совершении крупных сделок. |

|Решение вопросов о совершении сделок, в совершении которых|

|имеется заинтересованность. |

|Решение вопросов, связанных с подготовкой, созывом и |

|проведения общего собрания участников. |

Рис 1.3. Компетенция совета директоров (наблюдательного совета).

|И С П О Л Н И Т Е Л Ь Н Ы Й О Р Г А Н |

(

(

|Единоличный |Коллегиальный |

|(избирается общим собранием, как из|(может быть выбран наряду с |

|числа участников, так и вне его). |единоличным из состава физических |

| |лиц, не являющимися участниками |

| |общества). |

|Компетенция | |

|Без доверенности действует от имени|Председатель исполнительного |

|общества, в том числе представляет |коллегиального органа – глава |

|его интересы и совершает сделки. |исполнительного единоличного |

|Выдает доверенности на право |органа. |

|представительства от имени |Компетенция – по решению общего |

|общества. |собрания участников. |

|Издает приказы о назначении на | |

|должность работников общества, об | |

|их переводе и увольнении, применяет| |

|меры поощрения и налагает | |

|дисциплинарные взыскания. | |

| | |

Рис 1.4. Компетенция исполнительных органов ООО.

4. Безопасность жизнедеятельности в АБ «Новация» г. Майкоп.

Изучение и решение проблем, связанных с обеспечением здоровых и

безопасных условий, в которых протекает труд человека - одна из наиболее

важных задач в разработке новых технологий и систем производства. Изучение

и выявление возможных причин производственных несчастных случаев,

профессиональных заболеваний, аварий, взрывов, пожаров, и разработка

мероприятий и требований, направленных на устранение этих причин позволяют

создать безопасные и благоприятные условия для труда человека. Комфортные и

безопасные условия труда - один из основных факторов влияющих на

производительность служащих.

Имеющийся в настоящее время в нашей стране комплекс разработанных

организационных мероприятий и технических средств защиты, накопленный

передовой опыт работы ряда вычислительных центров показывает, что имеется

возможность добиться значительно больших успехов в деле устранения

воздействия на работающих опасных и вредных производственных

факторов. Однако состояние условий труда и его безопасности в ряде

организаций еще не удовлетворяют современным требованиям. Операторы ЭВМ,

операторы подготовке данных, программисты и другие работники еще

сталкиваются с воздействием таких физически опасных и вредных

производственных факторов, как повышенный уровень шума, повышенная

температура внешней Среды, отсутствие или недостаточная освещенность

рабочей зоны, электрический ток, статическое электричество и другие.

Многие сотрудники связаны с воздействием таких психофизических

факторов, как умственное перенапряжение, перенапряжение зрительных и

слуховых анализаторов, монотонность труда, эмоциональные перегрузки.

Воздействие указанных неблагоприятных факторов приводит к снижению

работоспособности, вызванное развивающимся утомлением. Появление и развитие

утомления связано с изменениями, возникающими во время работы в центральной

нервной системе, с тормозными процессами в коре головного мозга. Например:

сильный шум вызывает трудности с распознанием цветовых сигналов, снижает

быстроту восприятия цвета, остроту зрения, зрительную адаптацию, нарушает

восприятие визуальной информации, уменьшает на 5 -12% производительность

труда. Длительное воздействие шума с уровнем звукового давления 90 дБ

снижает производительность труда на 30 - 60%. Работа сотрудников банка

непосредственно связана с компьютером, а соответственно с вредным

дополнительным воздействием целой группы факторов, что существенно снижает

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6