Организационно-кадровый аудит

p align="left">экономический аудит. Контроль эффективности использованния информационной техники и технологии, эффективности полученной и произведенной информации;

организационный аудит. Контроль схемы документооборота, параметров информации для заявленных подразделений или специалистов, условий хранения информации и обеспечения ее защиты от несанкционированного доступа, распределения прав и ответственности работников информационных подразделений;

правовой аудит. Контроль за соблюдением законодательства РФ, условий договоров и уставных документов в части приема и выдачи информации, контроль за ведением представителями организации дел в суде или арбитраже;

социальный аудит: контроль за выполнением условий коллективного договора в части информирования работников по заявленным сторонам деятельности организации и социально-бытовым вопросам.

Организационный аудит является связующим элементом системы общих видов аудита.

Расширение предметной области аудита

Реальные успехи контрольной деятельности с позиций аудита активизируют интерес ряда специалистов в области маркетинга, информационного обеспечения, экологии, геологии к возможностям его использования. В печати появились некоторые сведения об использовании аудита и полученных при этом позитивных результатах. К настоящему времени сформировались еще две области использования аудита - это маркетинговый и экологический.

Маркетинговый аудит - это процесс получения данных учета деятельности объекта контроля или его состояния и установление уровня соответствия данных учета заданным в маркетинге критериям, нормам и стандартам. В настоящее время он активно развивается на базе управленческого консультирования. Основными объектами маркетингового аудита являются маркетинговая стратегия фирмы, маркетинговые исследования фирмы, персональные продажи, политика ценообразования, сегментация рынка, разработка продуктов, реклама, стимулирование сбыта, товародвижение, формирование общественного мнения.

Экологический аудит - это процесс получения данных учета деятельности объекта контроля или его состояния и установление уровня соответствия данных учета заданным в экологии критериям, нормам и стандартам. В настоящее время он развивается на базе экологического консультирования. Основными объектами экологического аудита являются: экологическая политика, экологическая стратегия фирмы (установление природоохранных целей и задач), мониторинг, выбросы и сбросы загрязняющих веществ, эколого - экономический и эколого-правовой риск. Базовыми экологическими стандартами являются Британский стандарт BS 7750 и стандарты серии ISO 14000, принятые Европейским Союзом в 1995г.

Философия стандартизации, учета и аудита ключевых элементов управленческой деятельности несомненно является прогрессивным направлением в менеджменте.

2.2 Организационно-кадровый аудит

Организационно-кадровый аудит - это экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу, и оценке на этой основе эффективности деятельности организации, оценке соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, использования кадрового потенциала и регулирования социально-трудовых отношений.

Цели организационно-кадрового аудита зависят от задач использования данного способа оценки в решении возникших проблем или при принятии стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программ реформирования организации, кадрового обеспечения процесса тех или иных перемен в организации.

Тем не менее, в любом конкретном случае использование организационно-кадрового аудита имеет целью определение фактической эффективности исследуемых объектов организации, управления персоналом и внесение необходимых корректировок для повышения качества и интенсификации деятельности в соответствии с разработанной методологией и стоящими задачами.

Основными объектами организационно-кадрового аудита являются:

система управления персоналом (СУП) - направления деятельности организации по отношению к персоналу, основные процедуры в рамках системы управления персоналом;

строение организации (ее структура) - организационная структура, состав и функциональная нагрузка подразделений, соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

трудовой (кадровый) потенциал - совокупность трудоспособных работников, имеющая определенную структуру, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий;

Как отдельный объект организационно-кадрового аудита также можно рассматривать аудит ведения кадровой документации.

Оценка системы управления персоналом содержит большое количество направлений, каждое из которых в процессе организационно-кадрового аудита оценивается путем сравнения соответствия существующего положения, заранее определенному эталону.

Основными задачами (направлениями) оценки кадровых процессов являются:

Планирование трудовых ресурсов - оценка процедуры расчета потребности в персонале (в количественном и качественном аспектах). Анализ подготовки целевой программы привлечения и/или подготовки персонала;

Набор персонала - оценка описания процедуры отбора источников, через которые (посредством которых) будет производиться отбор кандидатов. Создания конкурсной комиссии (в случае проведения конкурсного отбора). Анализ подготовки программы (технологии) набора персонала. Оценка реализации программы и принятия итогового решения. Оценка результативности набора (финансовой и качественной);

Отбор персонала - оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации;

Разработка системы стимулирования - анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения;

Адаптация персонала - описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации;

Обучение персонала - анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.);

Оценка трудовой деятельности - оценка разработанной схемы аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации;

Ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры - оценка разработки принципов и схемы кадровых перемещений, разработки программ индивидуального развития работников и планирования карьеры;

Подготовка руководящих кадров (создание резерва) - анализ подготовки программ формирования резерва функционирования и резерва развития. Анализ опыта реализации программы и оценка ее эффективности;

Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри мероприятия - диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации.

Оценка структуры организации также содержит ряд основных направлений, по которым ведется оценка. Это такие направления как:

миссия, цели, стратегия организации;

корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

стадия и цикл жизни организации;

система и структура управления в организации.

Аудит трудового (кадрового потенциала) предполагает оценку кадрового состава и оценку кадрового потенциала

Оценка кадрового состава должна включать:

оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

диагностику основной ориентации управленческого персонала - ориентация на задачу или отношения;

распределение управленческих ролей;

умение проектировать;

сверхнормативную активность;

инновационный потенциал;

способность к обучению;

ролевой репертуар в групповой работе;

удовлетворенность статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва.

Аудит кадровой документации предполагает:

Изучение личных дел, трудовых книжек работников, электронной базы данных (если она имеется), архива и управленческих документов, касающихся управления работниками. Анализ должностных инструкций, регламентов работы, положений о подразделениях, распорядительных документов и инструкций по технике безопасности и охране труда подготовка отчета по состоянию кадровой документации.

Разработка плана мероприятий по восстановлению и исправлению документации, наполнению и архивации личных дел. Подготовка проекта оптимизации потоков управленческой документации.

В зависимости от цели и объекта изучения организационно-кадровый аудит имеет различные задачи. Допустим Цель организационно-кадрового аудита - повышение эффективности функционирования системы управления персоналом.

Исходя из этого, задачи организационно-кадрового аудита можно сформулировать следующим образом:

нахождение проблем в области управления персоналом;

обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий; обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;

формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения;

определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;

интегрированность элементов системы управления персоналом в целом в стратегию развития организации;

осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации;

установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства;

оптимизация затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);

поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом;

определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом;

прояснение обязанностей и ответственности службы управления персоналом;

усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;

поощрение большей ответственности и профессионализма среди работников службы управления персоналом;

повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом.

2.3 Стандартизация и аудит системы управления организации

Развитие организаций, создание современных виртуальных структур существенно усложняет управленческую деятельность. Многие руководители ощущают потребность в современных методах профессионального управления.

В основе архитектуры такой профессионализации лежат три группы стандартов:

на элементы управленческой деятельности и механизма управления;

на формы учета этих элементов;

на технологию проведения аудита.

Разработка стандартов на ключевые элементы системы управления организации должна идти вместе с разработкой приемов и методов их проверки (форм учета). Существующая на сегодняшний день разобщенность между стандартизацией и отчетностью элементов систем управления существенно сдерживает их развитие. Лучше обстоит дело со стандартизацией процесса аудита. В общем виде разработаны международные нормативы аудита для бухгалтерского учета, принципы которых приемлемы и для других предметных областей аудита.

Вопросами унификации и стандартизации элементов управленческой деятельности в свое время занимались ряд организаций, в т.ч.: Научно-исследовательский институт труда - в области организации труда и социальной сфере; Всесоюзный научно-исследовательский институт проблем организации и управления - в области организации и автоматизации управления производственными объединениями; Академия народного хозяйства СССР - в области подготовки, обоснования и принятия управленческих решений; Государственная академия управления - в области теории управления. Среди многочисленных персоналий достойный вклад в стандартизацию элементов управленческой деятельности внесли: Гличев А.В., Круглов М.И., Слезингер Г.Э., Нагорская М.Н., Чайка И.М., Гапич С.П., Степных Ю.В., Свиткин М.З.

Резервы управления организацией

Успешная деятельность организации в первую очередь зависит от профессионализма руководителей и специалистов в области управления. Даже частичная стандартизация управленческой деятельности позволяет:

регламентировать выполнение функций управления по содержанию и времени;

добиваться внедрения наилучших управленческих технологий;

уменьшать дублирование, непроизводительные затраты и потери времени;

согласовывать цели, средства и методы их достижения;

формировать критерии для оценки деятельности аппарата управления.

Стандартизация немыслима без контроля. Современная философия управленческого контроля реализуется в аудите систем управления. Аудит, созданный первоначально для контроля бухгалтерского учета, приобрел более широкое толкование и сферу деятельности благодаря хорошей методологической и практической базе, созданной усилиями многочисленных организаций под эгидой Комитета по международным стандартам учета (КМСУ).

Руководителю или учредителю организации любой формы собственности стандартизация и внутренний аудит системы управления (СУ) позволит:

оценить собственные взгляды на управленческую деятельность;

объективно оценивать деятельность своих подчиненных;

объективно оценить общий уровень системы управления организации;

упростить систему контроля;

совершенствовать внутренние стандарты системы управления.

Это справедливо как для очень малых организаций, так и для супер больших, как в государственном, так и в частном секторе экономики.

Рассмотрим полезность стандартизации и аудита для предпринимателей и арбитражного суда, рассматривающего дела о банкротстве организаций при применении к ним реорганизационных процедур.

Любому виду предпринимательской деятельности присущ риск быстрых удач и (или) быстрых неудач. Обычно риск связан с рядом причин и событий, в т.ч. с неосведомленностью о каких-либо процессах либо с элементами непрофессионализма руководителей или специалистов в области производства и управления.

Продолжающееся развитие информационной среды обитания организаций в современном мире постепенно уменьшает риск по причинам неосведомленности: из-за отсутствия требуемой для принятия решений информации.

Недостаточный профессионализм руководителей и специалистов в области производства и управления служит основной причиной появления неопределенности (риска) в результатах выполнения решения.

Профессионализм руководителей и специалистов следует оценивать относительно сложности поставленных задач, наличия средств, методов и условий их решения. Мы рассмотрим только некоторые элементы управленческой деятельности (УД), стандартизация которых позволит увеличить ее эффективность и уменьшить долю риска при реализации решений.

Формализация многих процессов и явлений в системе управления организации несомненно будет идти - это неизбежный процесс развития науки. С другой стороны, общественное сознание не приемлет жесткой системы стандартизации в деятельности социальной системы. Таким образом, этот процесс будет идти весьма сложно.

Стандартизация как результат научных исследований

Стандарт - это база, повторяемость, стабильность. Стандарты определяются также как узаконенные нормы, процессы или цель, продвижение к которым поддается измерению.

В науке управления было много работ, посвященных созданию системы базовых нормативов. Одни из них базировались на инженерных стандартах, другие на сложившихся характеристиках и традициях. Искусство в УД - это деятельность либо по совершенствованию или созданию нового стандарта (правила, методики), либо это создание стимулирующей ауры по реализации существующего стандарта.

Так, многолетний опыт бухгалтерской деятельности доказал, что система стандартов, норм и правил; наличие юридической базы позволили существенно сдвинуть соотношение наука - искусство в бухгалтерском учете в сторону науки. В результате профессионализм бухгалтеров резко вырос, а сроки обучения резко сократились. Такое же можно ожидать и в управленческой деятельности.

Эффективность стандартизации и аудита реализуется при проведении реорганизационных процедур по решению арбитражного суда для организации - банкрота. Эти процедуры предусматривают либо внешнее управление имуществом должника (на самом деле, не только имуществом, но и персоналом, маркетингом и др.), либо санацию (оказание финансовой помощи). Основным условием реорганизационных процедур является реальная возможность оздоровления несостоятельной организации.

Для всех типов применяемых к должнику процедур требуется объективный анализ реального положения дел в организации. Этот анализ должен касаться не только финансового положения, стоимости имущественного комплекса организации, но и состояния его системы управления.

Стандартизация - это способ целенаправленного воздействия на СУ для достижения взаимодействия как внутри самой СУ так и с системой производства. Стандартизация является одним из проявлений организационно - распорядительных методов управления. Фактически работа всех крупных ученых в области управления, экономики и других наук была направлена на создание стандартов в виде рекомендаций, принципов, законов и закономерностей. Существенные научные и практические разработки в области управления и экономики проводились и хранились в рамках научных школ под крылом крупных академических, учебных и других учреждений. Однако для этих работ не было широкого объединяющего начала, которое позволило бы создать систему общепринятых стандартов в управлении или экономике.

В наиболее общем виде аудит - это процесс получения и оценки ( контроля) объективных данных ( имеются международные нормативы аудита и стандарты на формы представляемых данных) в соответствующей профессиональной деятельности (имеются стандарты на элементы этой деятельности), устанавливающий уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам. Применительно к организационной системе аудит дает следующие преимущества по отношению к обычному контролю: гармонизация, достоверность, независимость, объективность, однозначность, повторяемость, понятность, профессионализм, уместность, сопоставимость, стабильность, своевременность. Следует напомнить, что контроль может осуществляться тремя путями:

по авторской методике, исходя из профессиональной подготовки руководителя или консультанта. При этом они сами формируют механизм проведения соответствующей функции. Этот путь может быть очень хорошим, но он трудно воспроизводится другими людьми, например, при возможном замещении конкретного руководителя или заключении договора на консультационное обслуживание с другой фирмой;

по результатам сравнения с деятельностью других аналогичных подразделений или организаций в целом. Руководитель заранее выбирает для себя пример организации или деятельности, показатели которой являются для него ориентирами в работы.. Этот путь позволяет без большого риска поддерживать приемлемый уровень выполнения функции. Однако аналог никогда не может быть точным идеалом какой-то организационной системы, поэтому, руководитель должен постоянно сопоставлять анализируемые объекты своей организации и аналога;

Страницы: 1, 2, 3, 4