Курсовая: Характеристика и анализ банка

внутреннего распорядка, производственного этикета, выработка и

неукоснительное соблюдение ценностей, единых для всего персона­ла банка и т.

д.); моральное стимулирование (индивидуальное и коллективное).

Механизм использования социальных методов включает: социальные исследования,

или выявление проблем и направлений воздействия; со­циальное планирование,

или выработку конкретных способов влияния на людей; социальное регулирование,

или реализацию выявленных про­блем и выработанных способов влияния на людей.

Социальное планирование — это планирование решения социальных проблем

коллектива банка: улучшения условий труда, быта, отдыха, духовного и

физического развития.

Такие планы включают разделы: изменение структуры кадров; повышение уровня

квалификации; улуч­шение условий труда, быта, охраны здоровья; повышение

жизненного уровня; удовлетворение потребностей духовного и физического

разви­тия.

Психологические методы используются в целях гармонизации взаимоотношений

работников Дирекции и установления наиболее благо­приятного психологического

климата. К ним относятся: поощрение творчества, инициати­вы и

самостоятельности; удовлетворение профессиональных инте­ресов, повышение

творческого содержания труда; отбор целей по пси­хологическим характеристикам

и развитие необходимых психоло­гических качеств; комплектование малых групп

исходя из критерия психологической совместимости работников; установление

нормаль­ных взаимоотношений между руководителями и подчиненными.

Методы менеджмента формируются в следующей последовательности:

- оценка ситуации и поставленных задач с целью определения ос­новных

направлений и видов воздействия;

- выбор состава методов и обоснование их качественных и количе­ственных

параметров;

- обеспечение условий для эффективного применения избранных методов,

что, в конечном счете, формирует технику и технологию управленческой работы.

4.2.Анализ баланса банка

Деятельность Дирекции АППБ «АВАЛЬ», как и других коммерческих банков

представляет собой совокупность пассивных операций, посредством которых

образуются банковские ресурсы, и активных операций по использованию

этих ресурсов с целью получения доходов.

Информация о наличии и движении источников банковских ресурсов, состоянии

банковских операций формируется в процессе бухгалтерского учета. Завершающим

этапом учетного процесса является общая характеристика состояния

банковских счетов, т.е. составление итогового баланса и других форм

отчетности банка, таких как «Отчет о прибылях и убытках», «Отчет об

изменениях в собственном капитале», «Отчет о движении денежных средств». При

этом баланс является главной частью банковской отчетности.

Баланс коммерческого банка - это сводная итоговая таблица, в которой

отражены обобщенные статьи, характеризующие активные и пассивные

операции на определенную дату. Баланс состоит из двух разделов: актива

и пассива, между которыми должно существовать равенство.

Балансы банка подразделяются на годовые и промежуточные, которые в свою

очередь делятся на: полугодовые, квартальные, ежемесячные. Оперативность

банковского баланса реализуется при его ежедневном составлении.

Так как ДОД АППБ «АВАЛЬ» имеет филиалы и ТОБО, то она составляет сводный

(консолидированный) баланс с учетом своих филиалов. Банк «АВАЛЬ» (г. Киев) –

с учетом всех структурных кредитно-финансовых подразделений. Рассмотрим и

проанализируем консолидированный баланс Банка «АВАЛЬ» состоянием на

01.01.2000 год в динамике с 01.01.1999г. (приложение 1).

Норматив достаточности капитала:

Нд.к. = (капитал/ общие активы) * 100%

Нд.к. = (130,800 /1071,263) * 100% =12,2% ( на 01.01.1999)

Нд.к. = (166,677/1483,858) * 100% =11,23% (на 01.01.2000)

Норматив общей ликвидности:

Но.л. = (общие активы /обязательства) *100%

Но.л. = (1071,263/940,463) *100% =113% (на 01.01.1999)

Но.л. = (1483,858/1317,181) *100% = 112% (на 01.01.2000)

Норматив высоколиквидных активов:

Нв.л.а. =(высоколиквидные активы/ общие активы) * 100%

Нв.л.а. =(370,73/940,463) *100% =39% (на 01.01.1999)

Нв.л.а. = (562,14/1317,181) * 100% = 42% (на 01.01.2000)

В соответствии с выше рассчитанными нормативами банк является хорошо

капитализированный: коэффициенты превышают нормативные значения (Нд.к. должен

быть более 5%, Но.л. – не меньше 100%, Нв.л.а. – более 20%).

Рассчитаем на основании баланса и отчета «О прибылях и убытках» прибыльность

активов и прибыльность капитала:

1.Прибыльность активов =( прибыль/ активы) *100%

П1= (19,825/1071,263) *100% = 1%

П2 = (23,01/1483,858) *100% = 1%

2.Прибыльность капитала = (прибыль/ капитал) *100%

П1 =(19,825/130,8) *100% =15%

П2 = (23,01/166,667)* 100% =13%

Эти показатели свидетельствуют о стабильности работы банка благодаря

эффективному управлению активами и пассивами.

4.3.Анализ инновационного подхода в управленческой деятельности на

примере корпоративного банкинга

4.3.1. Основные потребности корпоративных клиентов банка

Юридические лица, которых обслуживает Дирекция банка «АВАЛЬ», с каждым днем

требуют более широкого спектра банковских продуктов, которые бы удовлетворяли

их требованиям с точки зрения полноты, своевременности, комплексности и

стоимости. Среди десятков тысяч клиентов банка тяжело найти тех, кого бы

удовлетворяло лишь простое расчетно-кассовое обслуживание. Субъекты

хозяйствования и предпринимательства работают в сложных экономических и

правовых условиях, когда без квалифицированной помощи банка тяжело надеяться

на успех.

Можно выделить такие основные потребности клиентов-юридических лиц:

1. собственное расчетно-кассовое обслуживание, инкассация;

2. информационное обеспечение клиента, использование программных продуктов;

3. правовое обеспечение операций клиента;

4. неторговые операции клиентов, пластиковый карточный бизнес;

5. валютные и документальные операции;

6. операции, связанные с предоставлением кредитов, гарантий, операции с

векселями и другими ценными бумагами, лизинг, не финансовые инструменты.

До сих пор Дирекция работала, в основном, по консервативной схеме, в которой

клиент должен был обращаться за каждой отдельной услугой в разные

подразделения банка, ходить с этажа на этаж, из отдела в отдел. Это

неприятно для клиента, который тратит время на то, чтобы вникнуть в сложные

горизонтальные и вертикальные технологические связи в банке, каждый раз снова

объясняя свои проблемы и убеждая работников управлений и отделов в

необходимости их решения тем ли иным образом.

Для банка это становится также неприятным, поскольку возникает дублирование

функций. Возрастает и вероятноть финансовых потерь из-за отсутствия

скоординированных действий подразделов, комплексного подхода, видения

целостной картины. Теряется индивидуальный подход к клиенту за неимением

одновременной заинтересованности всех подразделов банка. Оперативность и

гибкость теряется внутри каждого отдельного подраздела на пути принятия

решения.

4.3.2.Конкурентная среда на рынке банковских услуг, позиция банка «Аваль»

Говоря о целостной картине, имеется в виду то, что позиции банка являются

довольно стойкими и стабильными. Безусловно, что разветвленность сети,

постоянное наличие свободных кредитных ресурсов, возможность демпинговать

уровень кредитных ставок, качество расчетных операций и т.п. дает

возможность банку быть в лидерах. Но и при этом имеется сотни случаев, когда

корпоративные клиенты покупают продукты, связанные с риском для банка, а

потом за счет средств банка получают без рисковые услуги в других банковских

учреждениях. Достаточно примеров, когда клиент покупает за предоставленный

кредит валюту в другом банковском учреждении, в котором выгодный курс, более

низкий тариф, или меньше время на проведение операции. Анализ показывает, что

решить проблему разовыми акциями невозможно. Однако, если сегодня понизить,

допустим, ставку за кредит, то это еще не гарантия того, что через неделю

клиента не обольстит еще более низкой ставкой другой "быстрейший" банк. Нужен

комплексный системный подход к работе с клиентом. Именно этому и призван

служить корпоративный банкинг.

3.3.3. Содержание корпоративного банкингу

Сущность термина корпоративного банкинга состоит в предоставлении комплексных

прибыльных для банка услуг корпоративным клиентам, то есть юридическим лицам.

Данный подход предусматривает рассмотрение бизнеса с клиентом в комплексе, а

не в отдельности по операциям, и, как следствие — разработка стратегии

бизнеса с клиентом (сегментом рынка), он позволяет видеть высшему менеджменту

банка целостную картину. В работе по данной схеме клиент знает одного (двух)

работника, который отвечает, в т.ч. и перед клиентом, за количество и

качество предоставленных услуг и может аргументировано объяснить позицию

банка. Для клиента это привлекательно уже тем, что отпадает потребность

многочисленных походов в подразделения банка.

Для руководства это важно тем, что не возникают ситуации, когда большое число

клиентов не дает возможности уделить внимание проблемам даже крупных

клиентов.

Таким образом, создается группа, так называемых, менеджеров счетов, которые

комплексно работают с клиентом по такими основным направлениям:

1. Расчетно-кассовое обслуживание:

• возможность персонального режима счета;

• анализ текущих операций клиента;

• создание персональных расчетных схем;

• анализ качества банковских услуг, оперативное вмешательство;

• координация деятельности расчетных подразделов банка.

2. Купля-продажа иностранной валюты:

• анализ конкурентной базы в разрезе клиентов и банков;

• знание и анализ графиков и объемов платежей по импорту и экспорту;

• использование овердрафта;

• корректирование суммы купли-продажи валюты.

3. Финансирование:

• оперативное реагирование на активность счетов клиентов;

• анализ и планирование доходов и затрат по видами деятельности клиентов,

групп клиентов;

• оптимизация банковских продуктов и технологий;

• изготовление стратегии банка по клиентам, их группам.

4. Кредитование:

• персональные схемы кредитования разных активных операций в рамках

утвержденных лимитов;

• создание замкнутых цепей;

• анализ места (позиции) клиента на рынке, нефинансовый анализ;

• подготовка рекомендаций из прибыльности займов, структуризация займов,

распознавание проблем по займам.

5. Представительные функции:

• консультационные услуги;

• участие в маркетинговых программах;

• гибкая тарифная политика;

• создание связанных или замкнутых кругов клиентуры.

Выполнение указанных функций менеджерами счетов позволит Дирекции лучше

идентифицировать возможности продажи услуг для каждого клиента, создать базу

для управления всеми вложениями в продажу на основе знания клиентов и их

бизнес-среды.

4.3.4. Структура подразделов корпоративного банкинга, взаимодействие с

другими подразделениями банка

С целью отрабатывания новых технологий работы, решением правления утверждена

новая структура кредитного департамента. Основным профцентром, который

призван комплексно обслуживать клиентов с использованием новых технологий,

стало управление корпоративного банкинга. Данное управление не имеет деления

на отделы, в нем работают лишь менеджеры счетов, каждый из которых ведет

несколько клиентов банка. Работа менеджера условно делится на шесть этапов:

первый - предварительная работа с клиентом, цель которой

состоит в формировании четкого понимания потребностей клиента, составление

перечня мероприятий по продаже ему необходимых банковских услуг, согласование с

ним предлагаемого перечня и сроков внедрения продуктов;

второй - подготовительная работа по продаже банковских

продуктов, в ходе которой готовятся необходимые пакеты документов для

согласования с соответствующими службами банка, то есть необходимая база для

выводов о возможности сотрудничества с клиентом;

третий - оценка возможности продажи банковских продуктов

клиенту, конечной целью которого есть подготовка кредитного (ли другого) файла

для вынесения его на рассмотрение кредитного (или другого) комитета банка;

четвертый - принятие решения о продаже банковских продуктов

клиенту, то есть установление лимита на использование любых активных операций

банка, или продажи ему какого-либо конкретного активного продукта;

пятый - оформление продажи банковских продуктов клиенту, то

есть договорное обеспечение принятых кредитным (или другим) комитетом решений;

шестой - сопровождение проданных банковских продуктов,

поддержание связи (отношений) с клиентом, постоянный контроль его

финансово-хозяйственной деятельности с целью своевременного реагирования на

возможные проблемы и продажи ему дополнительных банковских продуктов.

Из-за того, что менеджер счетов не сможет эффективно осуществлять свои

функции, если ему не помогать, в департаменте необходимо создать еще два

управления: управление кредитного анализа и управление администрирования

займов.

Если менеджеры счетов должны большее сосредоточиваться на

нефинансовом анализе клиента (его бизнеса), то управление кредитного анализа

осуществляет углубленный анализ финансового состояния и оценивает риски.

Управление администрирования займов осуществляет документирование

операций, подготовленных менеджерами счетов, ведет мониторинг

консолидированного портфеля активов, рассчитывает и формирует страховые

резервы, сопровождает сомнительные активы.

Кроме этого, в департаменте формируется группа по разработке и внедрению

новых продуктов. Она будет создавать пакеты услуг и разрабатывать технологию

обслуживания. Потом эти предложения отрабатываются на конкретном клиенте для

того, чтобы сделать вывод о реальной необходимости услуг и сформировать их

стоимость. После принятия решения соответствующим комитетом банка вместе с

юридическим управлением, казначейством, бухгалтерией банка формируется

договорная база обслуживания. Далее клиент передается к управлению

корпоративного банкинга, а сам продукт (технология) рекомендуется для

внедрения в отделениях и филиалах.

Главным в работе этого подразделения должно быть изучение и поиск наиболее

привлекательных для банка индустрий и клиентов и разработки и внедрения для

них новых технологий и пакетов услуг.

Список литературы

1.Банки и банковские операции, под редакцией Жукова, учебник для вузов, М.:

Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997г. –471с.

2.Бор М.З., Пятенко В.В. Менеджмент банков: организация, стратегия,

планирование, М.: ИКУ «Дис», 1997г. – 288с.

3.Вершигора Е.Е. Менеджмент, учебное пособие, М. – ИНФРА –М,1998г.- 256с.

4.Макарова Г.Л. Система банковского маркетинга: учебное пособие для студентов

вузов – М.: фин. Статинформ, 1997г.- 110с.

5.Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьев, М.А. Комаров

и др. – М.: банки и биржи, ЮНИТИ, 1998г. – 343с.

6.Основы банковского менеджмента: учебное пособие / под редакцией Лаврушина,

М.: Инфра –М, 1995г. –144с.

7.Уткин Э.А. Банковский маркетинг, М.: ИНФРА –М, Метаинформ, 1994г.- 304с.

8.Шегда А.В. Основы менеджмента: учебное пособие.- К.: Товариство «Знання»,

КОО, 1998г. – 512с.

9.Вісник НБУ: листопад, 2000р., Типова структура та основні функціі

підрозділів банківської установи, Дмитро Гладких.

10.Вісник НБУ: серпень, 2000р., Банківський кодекс для керівників банку, Ігор

Горя чек, Михайло Венгер.

Статьи баланса	Состоянием на 01.01.1999, млн. грн.	Состоянием на 01.01.2000, млн. грн.
Наличные средства и их эквивалент	55,366	78,759
Корреспондентский счет в НБУ	30,929	243,557
Корреспондентские счета в других банках	79,054	99,355
Ценные бумаги в портфеле банка – нетто	205,385	140,469
Средство, предоставленные другим банкам – брутто	61,322	71,988
Резерв под задолженность других банков	0	0
Средство, предоставленные другим банкам – нетто	61,322	71,988
Средство, предоставленные клиентовам банка – брутто	466,842	716,936
Резерв под задолженность клиентовов банка	-32,162	-78,720
Средство, предоставленные клиентовам банка – нетто	434,680	638,216
Вложение банка в СГД	4,911	6,654
Вложение банка на собственные потребности – нетто	93,178	128,40
Дебиторская задолженность	66,559	51,425
Другие активы, всего	39,879	25,035
Совокупные активы	1,071,263	1,483,858
Текущие средства, полученные от других банков	4,732	5,210
Срочные средства, полученные от других банков	71,806	43,230
Текущие средства, полученные от клиентов банка	651,185	998,346
Срочные средства, полученные от клиентов банка	145,456	164,457
Ценные бумаги собственного долга – нетто	9,306	44,026
Кредиторская задолженность	45,078	47,899
Другие пассивы, всего	12,901	14,013
Совокупные обязательства	940,463	1,317,181
Уставной капитал банка	45,000	74,282
Другие фонды и общие резервы банка	17,545	21,069
Результаты минувших лет	48,429	48,316
Финансовый результат текущего года	19,825	23,010
Совокупный капитал	130,800	166,677
Совокупные обязательства и капитал	1,071,263	1,483,858
Структура прибыль
Процентные доходы 1.1.	229,100	235,578
Процентные затраты 1.2.	103,727	134,288
Чистый процентный доход 1	125,372	101,290
Комиссионный доход – нетто 2.1.	63,366	101,280
Результат от торговли иностранной валютой 2.2.	20,458	45,366
Другой операционный доход 2.3.	8,133	12,956
Непроцентный доход 2	91,957	159,602
Затраты на удержание персонала 3	64,563	65,799
Другие банковские операционные затраты 4	9,478	14,513
Другие небанковские операционные затраты 5	64,285	81,599
Амортизация 6	9,206	13,220
Непроцентные затраты 7	147,532	175,131
Прибыль к отчислению в резервы за рисками 8	69,797	85,760
Отчисление к резервам 9	38,443	55,916
Прибыль к налогообложению	31,354	29,844
Налог на прибыль	11,529	6,834
Прибыль	19,825	23,010

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5