бесплатно рефераты
 

Система и функции банковского менеджмента

p align="left">Маркетинговые службы банка (или привлекаемые маркетинговые специализированные фирмы) обеспечивают необходимой информацией реализацию всех функций менеджмента.

Менеджмент, как показывает исторический опыт развития мировой экономики, и теоретически и практически возможен без маркетинга на основе отличных от маркетинга главных идей становления и развития банка.

История развития банковской деятельности позволяет выделить три этапа, для каждого из которых была своя парадигма развития банковской деятельности.

Первый этап - охватывает период становления, функционирования и развития капиталистических отношений; от зарождения капиталистического уклада до победы и господства капитализма свободной конкуренции.

Парадигма этого периода истории банков - развитие депозитно-ссудной деятельности.

Банки - простые посредники между заемщиками и владельцами временно свободных денежных средств.

Информационная подсистема менеджмента банков целенаправленно формирует соответствующий массив ин­формации: о перспективах роста ссудного капитала, о кредитоспособности и надежности заемщиков, о состоянии и деятельности конкурирующих банков.

Второй этап - становление и функционирование монополистического капитализма от 70-80-х годов XIX века до 60-х годов XX века.

Концентрация банковских капиталов, образование банковских монополий формирует новую роль банков.

С образованием банковских монополий изменяется роль и значение банков. Они получают возможность сна­чала точно узнавать состояние дел у отдельных капиталистов, затем контролировать их капитал, влиять на них посредством расширения или сужения, облегчения или затруднения кредита, и, наконец, всецело определять их судьбу, определять их доходность, лишать их капитала или давать возможность быстро и в громадных размерах увеличивать их капитал и т.п.

Для менеджмента банка можно выделить следующие переходные ступени:

- переход от парадигмы «депозитно-ссудной деятельности банка» к парадигме «инвестора и эмитента»; формируется новая роль банков как одна из основных черт монополистического капитализма;

- переход к парадигме банковского маркетинга; парадигма выявления потребностей запросов и предпочтений клиентов банков (корпоративных и индивидуальных) и способов удовлетворения этих потребностей, обеспечивающих получение высокой устойчивой нормы банковской прибыли.

Парадигма «депозитно-ссудного» менеджмента сменяется парадигмой «инвестиционной деятельности» менеджмента.

Банки становятся инвесторами и эмитентами ценных бумаг, активно воздействуют на процесс конкуренции промышленного капитала, развитие акционерных обществ, возникновение монополий.

Новая парадигма не устраняет старую, но превращает ее в подчиненную.

Она меняет стиль работы банков, изменяет содержание менеджмента. Его информационная подсистема целенаправленно формирует иной массив информации. На первый план выдвигается информация, связанная с инвестиционной, преимущественно портфельной, деятельностью

на основе купли-продажи ценных бумаг корпораций, других банков и эмиссии собственных ценных бумаг (акций и облигаций); а также информация, связанная с выявлением кредитоспособности и ликвидности акционерных компаний и т.д.

Третий этап - современный, с 60-х годов XX столетия до настоящего времени. В условиях современной научно-технической и технологической революции создается общемировая информационная сеть, создаются транснациональные и международные корпорации и банки. Появляется новая парадигма - маркетинг. В новых экономических условиях обеспечить устойчиво высокую прибыль нельзя без всесторонней ориентации на выявление потребностей, запросов и предпочтений потребителей.

Парадигмы депозитной и инвестиционной деятельности становятся подчиненными новой идее - парадигме удовлетворения запросов потребителя, и на этой основе обеспечения высокой рентабельности и эффективности функционирования банковского капитала.

Учитывая особое место информационного массива во всей системе менеджмента, поскольку предметом труда в управлении является информация, можно определить менеджмент банков на первом этапе как «депозитно-ссудный менеджмент», на втором- как «инвестиционный менеджмент» и на современном, третьем этапе как «маркетинговый менеджмент».

Все функции менеджмента идентичны на всех этапах, но содержание их изменяется в связи с иным содержанием массива информации.

Заключение

Как мы видим, основной составляющей банковского менеджмента является менеджмент финансовый. Он позволяет определить рациональные требования и методические основы построения оптимальных организационных структур и режимов работы функционально-технологических систем, которые обеспечивают планирование и реализацию финансовых операций банка и поддерживают его устойчивость при заданных параметрах, направленных на приращение собственного капитала (акционерного капитала) и/или прибыли при условии сохранения стабильности и устойчивости коммерческого банка. Финансовый менеджмент в коммерческом банке -- это управление процессами формирования и использования денежных ресурсов. Он тесно связан с организационно-технологическим менеджментом -- управлением банковскими подразделениями, их взаимоотношениями в различных процессах банковской деятельности, в том числе управлением персоналом банка. В коммерческом банке большое значение имеет информационное и логико-аналитическое обеспечение финансового менеджмента.

Одна из особенностей финансового менеджмента в коммерческом банке заключается в создании продуктового ряда банка (можно отметить, что на это же направлен и банковский маркетинг). Эта особенность не только отвечает потребностям коммерческого банка по управлению коммерческой и функциональной устойчивостью, но и обеспечивает надежность объекта управления, удовлетворяя потребности клиентов, что позволяет реализовать основную концепцию любого коммерческого банка: надежный клиент -- устойчивый банк.

Практическое задание

на примере конкретного банка или небанковской кредитной организации раскрыть уровни менеджмента и показать связь между ними в принятии, исполнении управленческих решений, организации, учете и контроле, а также оперативном регулировании процесса выполнения управленческих решений.

Открытое акционерное общество «Восточный экспресс банк» работает на рынке банковских услуг Дальневосточного региона с 1991 года. Его история начинается с другого наименования, а именно ОАО АКБ «Дальвнешторгбанк», так как 17 июля 2006г. ОАО АКБ «Дальвнешторгбанк» прошел «ребрендинг», поменял наименование на Открытое акционерное общество «Восточный экспресс банк» (ОАО КБ «Восточный»). Смена бренда была связана, прежде всего, с некоторыми проблемами, возникающими в процессе работы и расчетов банка, из-за практически идентичного наименования другого банка, а именно «Внешторгбанка».

ОАО КБ «Восточный» является кредитной организацией, созданной по решению учредителей в форме акционерного общества закрытого типа (протоколы 1 от 12 марта 1991г.) и фирменным наименованием «Дальневосточный региональный акционерный банк Внешторгбанка РСФСР». 12 мая 1991 года Центральным банком РСФСР был зарегистрирован Устав дальневосточного регионального акционерного банка Внешторгбанка РСФСР и выдана лицензия на право совершения банковских операций и сделок в Российской Федерации за № 1460.

На основании решения Общего собрания акционеров (протокол № 7 от 26 июня 1996 г.) наименование организационно-правовой формы Банка было приведено в соответствии законодательством и определено, как Закрытое акционерное общество”.

В соответствии с решением Общего собрания акционеров Закрытого акционерного общества «Дальневосточный региональный акционерный банк Внешторгбанка РФ» (протокол № 10 от 20 июня 1998г.) изменены организационно-правовая форма и наименование Банка на: Открытое акционерное общество акционерный коммерческий банк «Дальвнешторгбанк».

Банк учрежден в целях развития внешнеэкономических связей предприятий и организаций, расположенных на территории дальневосточного региона. В дальнейшем акции банка были куплены частными лицами, и он стал Банком администрации города Благовещенска.

«Восточный экспресс банк» является членом стратегического банковского Альянса, в который входят ОАО «УРСА Банк» (Новосибирск), ОАО «Эталонбанк» (Москва), ООО КБ «Южный регион» (Ростов-на-Дону), ЗАО АКБ «Масс Медиа Банк» (Москва), ОАО «Ростпромстройбанк» (Ростов-на-Дону).

Банк является безусловным лидером в Дальневосточном федеральном округе по динамике роста объемов потребительского кредитования и общей рентабельности капитала, а также одним из крупнейших операторов по платежам в КНР.

Приоритетным направлением развития Банка является комплексное обслуживание частных лиц в сфере наиболее востребованных операций: услуги розничного кредитования населения, вклады, переводы, обслуживание международных операций. Ключевыми элементами успеха Банка в сравнении с конкурентами являются - уникальная система скоринга, позволяющая максимально увеличить скорость выдачи кредитов, обширная филиальная сеть, эффективная многоуровневая система оценки рисков, разработанная с учетом специфики региона, высокая квалификация менеджмента и длительный опыт работы в розничном сегменте бизнеса. Важным направлением развития также является расширение корреспондентских отношений с банками КНР.

В соответствии со стратегией развития Банка основное внимание уделяется работе с физическими лицами. В структуре активов преобладают различные виды розничного кредитования населения, а интенсификация процесса привлечения средств в срочные депозиты поставлена в качестве приоритетной задачи. По-прежнему важным для Банка остается блок работы с нерезидентами.

В своей работе с юридическими лицами Банк делает акцент на развитие сотрудничества с малыми предприятиями, а также внедрение комплексного банковского обслуживания персонала предприятий - клиентов Банка.

Структура Банка отвечает функциям, выполнение которых предусмотрено Уставом Банка. Необходимый их набор: расчетные, кассовые, кредитные, депозитные операции, операции с ценными бумагами, валютные операции и т.п. Для выполнения перечисленных операций в банке создаются соответствующие отделы с аналогичными наименованиями.

Банковские структуры сегодня относятся к категории основных потребителей ИТ самого разного уровня. К числу таковых принадлежит и Восточный экспресс-банк -- одно из крупнейших региональных российских кредитно-финансовых учреждений России с головным офисом в Хабаровске, специализирующееся на розничном обслуживании клиентов. Активы банка на 1 марта 2009 г. составляют 38 млрд. руб., а клиентская база насчитывает 1 млн. 300 тыс. частных лиц. “По размеру филиальной сети банк занимает пятое место в стране, а по объему розничного кредитного портфеля -- двенадцатое”, -- утверждает председатель правления банка Сергей Власов. Сегодня, по его словам, бизнес-стратегия банка направлена на увеличение объемов розничного кредитования и дальнейшее развитие сети, которая уже насчитывает около 320 отделений по всей стране от Калининграда до Камчатки и Сахалина, где предоставляются классические банковские услуги (вклады, кредиты, валютообменные операции, денежные переводы). Кроме того, в банке действует собственное коллекторское бюро, а также бюро кредитных историй, которое по объему клиентской базы занимает пятое место в стране. Громадный объем ежедневно совершаемых операций (только 40 тыс. приходится на погашение кредитов) определяет информационно-технологическое обеспечение, построенное на централизованной модели управления и обширной коммуникационной инфраструктуре.

Главной формой предоставления услуг как наиболее привычной для российского менталитета в Восточном экспресс банке является операционное обслуживание в отделениях банка, что по мнению его руководства позволяет наиболее эффективно привлекать новых клиентов. Другие каналы продаж -- торговые сети (более 500 точек), автосалоны (около ста), интернет-банкинг, наиболее востребованный в европейской части страны, а также информационный сервис по мобильным телефонам. На базе узлов в Дубне и Хабаровске функционирует распределенный call-центр, занимающийся продажами и просроченными кредитами. В качестве устройств самообслуживания на территории страны установлено около двухсот банкоматов, оборудованы зоны круглосуточного обслуживания на базе терминалов и киосков самообслуживания. На текущем этапе развития бизнеса решается задача массового выпуска кредитных карт: в нынешнем году запланировано эмитировать 100 тыс. карт Visa и MasterCard.

Надо ли говорить, какое значение для банка имеет ИТ-инфраструктура. Начав автоматизацию с нуля всего три года назад, банк построил мощную информационно-технологическую платформу, выполненную в централизованной архитектуре с единой базой данных в головном офисе в Хабаровске. Это позволяет оперативно в режиме онлайн принимать управленческие решения, в том числе по выдаче кредитов во всех филиалах, на которые приходится примерно 5 тыс. обращений в день. Стандартизация продуктов и услуг, формализация регламентов взаимодействия с подразделениями позволяет легко масштабировать бизнес, быстро открывать и подключать новые точки обслуживания населения.

В качестве финансового ПО банк использует продукты “Центра финансовых технологий” (Новосибирск) -- например, учетные банковские системы “ЦФТ-банк” и “ЦФТ-Ритейл-банк” на платформе Oracle, которая является базовой для всей информационной инфраструктуры. Большинство прикладных систем банка -- собственной разработки, что, как считают его руководители, позволяет учитывать запросы рынка и быстро отвечать на них. В частности, в веб-технологии разработана филиальная фронт-офисная система для автоматизации операций как по вкладам и переводам, так и по кредитам. Информационная безопасность проведения операций достигается средствами идентификации операторов, разграничением уровней принятия решений, шифрованием трафика и другими мерами. Процедуры проверки платежеспособности заемщика и скоринга (также собственной разработки) производятся в системе централизованно в режиме онлайн, что обеспечивает оперативность в работе с кредитами любого филиала банка. Самостоятельно разработана и CRM-система, функционирующая сегодня для сопровождения задолжников по кредитам. В ближайшее время с выпуском кредитных карт ее планируется использовать также в целях продажи карт, а в дальнейшем и для обслуживания всех клиентов банка, в первую очередь для прямых продаж продуктов и услуг в секторе VIP-клиентов.

Развитие системы продолжается. В стадии проработки находится проект по внедрению хранилища данных. Кроме генерации аналитических отчетов хранилище должно разгрузить операционные серверные мощности, которые сегодня содержатся в избыточном количестве для поддержки пиковых нагрузок в период выпуска отчетности.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

выработку и постановку цели;

изучение проблемы на основе получаемой информации;

выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономоко-математических методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

Требования, предъявляемые к технологии менеджмента, и важнейшие области принятия решений

Требования, предъявляемые к технологии менеджмента, можно свести к следующему:

формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;

информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;

выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;

должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и процедур; планов; горизонтальных связей.

1) Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении.

В американских компаниях менеджеры обычно делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации, и который непосредственно участвует в реализации конкретного решения. Американские менеджеры при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися более, чем на один иерархический уровень, ниже, чтобы не нарушать принцип звенности в управлении.

Страницы: 1, 2, 3


ИНТЕРЕСНОЕ



© 2009 Все права защищены.