Направления совершенствования управления качеством банковских услуг

p align="left">Начнем с консультирования клиента и приема документов для рассмотрения заявки на кредит. Эти обязанности возложены на консультанта, структурно относящемуся к оперативному отделу и никак не связанному с оформлением и выдачей ссуд. Между тем, сами кредитные работники также имеют право и должны по мере возможности консультировать и принимать заявки. В итоге такое нефункциональное распределение должностных обязанностей и полномочий имеет под собой следующие отрицательные моменты.

Во-первых, работник (консультант), который в своем лице представляет для клиента часть имиджа Банка и источник информации о кредитах не знает всех тонкостей процессов расчета платежеспособности, выявления степени риска, принятия решения о предоставлении кредита или об отказе в нем и т.д., так как сам ни в одном из них не участвует. То есть он не может донести до клиента полной информации о тех «подводных камнях», которые могут возникнуть на пути оформления кредита. Из-за этого часто случается так, что вполне штатная ситуация, например, когда необходимо добавить или заменить поручителя, для клиента оказывается полной неожиданностью.

Во-вторых, консультант с оперативного отдела ни как не стимулирован и не заинтересован в предоставлении клиенту полной и достоверной информации. Тем более что его оклад и премии не увязаны с количеством выданных кредитов, а могут зависеть только от количества клиентов, обратившихся за консультацией. Поэтому ему удобнее быстро дать общую информацию большему числу клиентов за минимальное время, а все вопросы, возникающие после принятия документов адресовать кредитному отделу. В итоге, клиент начинает нервничать, потому что не может получить внятные ответы на свои вопросы, к тому же он должен самостоятельно выяснять на каком этапе и почему задерживается его заявка. И, в конечном счете, сталкиваясь с дополнительными требованиями и условиями проверяющих служб, он вынужден, либо приложить свои дополнительные усилия, запастись терпением, временем и нервами, либо отказаться от своей заявки на кредит.

В дополнительных офисах, занимающихся кредитованием, а таких в Бугульминском отделении имеется 4, в плане консультации дела обстоят лучше, но также имеются свои нюансы. Там нет отдельного консультанта, и кредитный инспектор сам дает информацию о кредитах каждому обратившемуся клиенту в полном объеме, при этом, не снимая после с себя ответственности за недостоверную или непонятую клиентом информацию. Но в то же время кредитный инспектор дополнительного офиса может быть менее осведомлен о тех стадиях рассмотрения кредитной заявки, которые осуществляются через основное отделение Банка - это информация о решениях юридической службы, службы безопасности и кредитного комитета. В этом смысле кредитный работник основного отделения более полезен для клиента в качестве источника информации.

В-третьих, еще одной проблемой качества обслуживания при консультации является преподнесение информации о комиссиях и тарифах за услуги кредитования. Консультант не всегда старается акцентировать на них внимание клиента и зачастую дает подобную информацию только на бумаге вместе с основным пакетом документов для оформления заявки. В результате этого клиент не всегда правильно оценивает, какие расходы ему предстоит понести для получения желаемой суммы. Закономерно возникает ситуация, когда человек изучая таблицу тарифов, не замечает сноску, напечатанною мелким шрифтом в углу листа - «от - включая, до - исключая» и пишет, например, в заявлении-анкете сумму «100 000 руб.», тариф для которой 10 000 руб., хотя логичнее и выгоднее для него запрашивать 99 000 руб. с тарифом 5000 руб. То есть клиент, запрашивая 100 000 руб. думает, что комиссия для него составит 5000 руб., так как в таблице неписано «от 50 000 до 100 000». В результате позже он понимает свою ошибку, но, как правило, бывает уже поздно: заключения служб и решение коллегиального органа о выдаче конкретной запрашиваемой суммы изменить нельзя. Клиент, в этом случае, может отказаться от своей заявки, но чаще желание получить деньги оказывается сильнее. Человек принимает навязанные таким вполне законным способом условия, получает ссуду, но при этом в его сознании остается неприятный осадок, он чувствует себя обманутым. Данное обстоятельство, конечно же, провоцирует общее недоверие со стороны населения, неприязнь к отдельным сотрудникам, нежелание пользоваться предлагаемыми услугами Банка (33, 50).

Далее рассмотрим проблемы, связанные с деятельностью проверяющих служб: кредитная, юридическая и служба безопасности.

Отрицательные моменты, возникающие в работе кредитного отдела:

- не всегда качественное консультирование клиента и последующее его информирование;

- невыполнение сроков расчета платежеспособности клиента и передачи документов на проверку в службу безопасности или на кредитный комитет (1 сутки);

- ошибки при подготовке кредитных договоров и сопроводительных документов (19, с.117).

Отрицательные моменты, возникающие в работе службы безопасности:

- плохая проверка заемщика на платежеспособность и благонадежность;

- невыполнение сроков проверки (2 дня);

- вынесение необоснованных или противоречащих друг другу заключений, например: «предоставление кредита считаем возможным при добавлении поручителя», после добавления поручителя - «предоставление кредита считаем невозможным, так как заемщик относится к повышенной группе риска»;

- предвзятое или наоборот лояльное отношение к отдельным группам клиентов.

Отрицательные моменты, возникающие в работе юридической службы:

- акцентирование внимания на юридически менее значимых ошибках (орфографических) при игнорировании неверности или отсутствия важных составляющих, данных, обязательных в тех или иных документах. Например, отсутствие в договоре купли продажи супруги, как совладельца, приобретенной недвижимости по программе «Молодая семья».

- невыполнение сроков проверки (2 дня).

Данные недочеты напрямую связаны с человеческим фактором - это недостаток квалификации, психологической подготовки, физическое состояние, невнимательность и т.д. Также имеет влияние текучесть кадров и как следствие, нехватка опытных специалистов.

Большое значение в объеме негативных явлений и факторов, влияющих на качество кредитования, имеет процесс коллегиального принятия решения о предоставлении кредита. Принятие таких решений занимается Кредитный комитет, в состав которого входят руководители основных служб Банка. Из-за большого потока рассматриваемых кредитных заявок заседание комитета как таковое - с собранием вместе всех членов проводится редко. Решение принимается опросным путем, с помощью раздаточных материалов, который представляет собой перечень заявок и предложений по ним (табл.2.3.2.; Приложение 3). Мнение каждого члена комитета фиксируется и заносится в сводный протокол. Как правило, такие решения бывают единогласными, и принимаются только на основании заключений проверяющих служб, отчего носят довольно формальный характер. Такой метод, конечно, сокращает издержки расхода рабочего времени руководящего состава, но при этом полностью исключает возможность коллективного и детального обсуждения каждого предлагаемого решения с применением индивидуального подхода к клиенту.

Немало важную роль в высоком качестве всего процесса кредитования играет и фактор материально-технического обеспечения.

В этом плане также были выявлены проблемы и больные вопросы, которые необходимо отметить.

Во-первых, - это недостаточный уровень автоматизации составления кредитной документации и большого количества отчетности (до 48 в полугодие). По данным опроса кредитных работников, время на подготовку документов для оформления и отчетности занимает до 50-70% рабочего времени. Этот недостаток связан с переходом в 2007 году всего Банка на новую АС «СОФИЯ» и отказ от старой программы. Данная глобальная перестройка происходила постепенно и трудоемко, что влекло за собой определенные издержки. Например, при выдаче кредита одновременно использовалось две программы: новая - «СОФИЯ» и устаревшая, но более простая и привычная АРМ «ССУДА». Это приводило к дублированию некоторых операций и увеличению общего времени всего процесса. В настоящее время переход на новую программу полностью осуществлен, но проблем от этого меньше не стало. Постоянно происходит обновление версий программы, подключение дополнительных функций. При этом работники с трудом успевают осваивать новшества, из-за чего возникают ошибки порой не поправимые, и которые, в конечном счете, отражаются на уровне обслуживания клиентов.

Во-вторых, есть проблемы с обеспечением локальной связи поддерживаемой новым программным обеспечением. Отсутствие связи приводит к зависанию программы, сбоям и часто к полной остановке работы целого отдела и всего Банка.

В-третьих, имеется недостаток площадей для работы и бесед с клиентами. В дополнительных офисах, например, работа кредитного инспектора с клиентом осуществляется через стекло, так как его рабочее место расположено в операционной кассе рядом с кассиром-операционистом. Поэтому, консультация и подписание кредитных договоров происходит в шумной и неудобной обстановке.

Таким образом, учитывая все вышеизложенные факторы, проблемы в обслуживании клиентов, необходимо все же отметить, что при должном обучении, подготовке кадров, устранении материально-технических и организационных проблем, освоению новой АС «СОФИЯ», в перспективе, возможно облегчить и ускорить работу банковских служащих, а значит поднять качество их работы и общее качество предоставления услуг.

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ БАНКОВСКИХ УСЛУГ

3.1 Совершенствование консультационной работы с клиентами

Результаты проведенного исследования, выявленные факторы и причины определяющие проблемы качества кредитного обслуживания населения вполне достаточны для разработки соответствующих рекомендаций по проектированию системы управления качеством услуг кредитования.

В нашем понимании построение такой системы должно вестись в трех параллельных направлениях, каждое из которых включает в себя определенные элементы: методы и средства контроля исполнения, повышения качества, мотивации сотрудников и т.д. Данные направления разработаны на основе основных этапов предоставления услуги и последовательности ключевых процессов.

Первое направление проектирования системы управления качеством можно обозначить как один из первых этапов - консультирование, опирающееся на психологическую подготовку, методы стимулирования сотрудников, культуру общения, человеческие качества, имидж и т.д.

Следующим направлением является техника оформления и выдачи кредита, основанная на порядке взаимодействия служб, регламентирующих документах, материально-техническом и программном обеспечении, профессиональной квалификации сотрудников и т.д.

Третьим (связывающим) направлением является внедрение новых форм обслуживания. Оно включает в себя: маркетинговые подходы по изучению потребительского рынка, потребностей и предпочтений потенциальных клиентов; разработку новых и совершенствование устаревших форм обслуживания; внедрение форм и методов учета степени удовлетворенности клиентов; система предложения и согласования перспективных идей с высшими звеньями управления (территориальный банк и т.д.).

Для управления и повышения уровня качества формирующегося при консультировании клиента и приеме документов предлагается внести ряд изменений в работу сотрудников.

Во-первых, необходимо оптимально разграничить функции отдела кредитования по консультированию между его сотрудниками. Например, функции первых контактов и встреч с клиентами снять с консультанта операционного зала и полностью возложить на кредитных работников. Для этого целесообразно составить график консультирования (дежурства), с тем, чтобы каждый кредитный инспектор, допустим раз в неделю, имел возможность больше общаться с клиентами, находясь в фае операционного зала, а не в кредитном отделе, где в постоянной суете нет времени и возможности для спокойной и полноценной беседы. В этом случае все сложные вопросы и запросы клиента будут напрямую адресоваться кредитному инспектору - полноценному участнику процесса оформления кредита, который сможет дать информацию «из первых рук».

Во-вторых, будет полезным в рамках дополнительного образования либо повышения квалификации для кредитных инспекторов периодически организовывать курсы психологической подготовки, проводить тренинги по стрессовой разгрузке, конфликтам, обучать основам делового этикета, культуре речи и общения. Данные мероприятия просто необходимы для качественной работы с клиентом не только в процессе предоставления информации об услугах, но и на всех последующих этапах. Это смягчит характер общения при консультировании, снизит количество спорных и конфликтных ситуаций, обеспечит взаимопонимание, взаиморасположение и в целом будет способствовать формированию положительно имиджа банка, его сотрудников, а значит и услуг.

В-третьих, важно создать дополнительную мотивацию кредитных работников, в форме морального и материального стимула, увязанного не только на количестве и сумме выданных кредитов, но и на количестве общего числа обратившихся за консультацией клиентов. Для этого можно использовать программу Microsoft Excel «Лист обратной связи», уже внедряемую в качестве обязательной для кредитных инспекторов. «Лист обратной связи» представляет собой картотеку учета обратившихся за консультацией клиентов, предназначенную для последующего телефонного обмена информацией и привлечения потенциальных заемщиков.

Данные этой картотеки в связке с данными о фактически выданных кредитах можно будет использовать для расчета дополнительных специальных коэффициентов премирования наиболее общительных кредитных работников.

Еще одним способом мотивации консультирующих работников является создание стенда клиентских менеджеров отделения с размещением следующей информации:

- фотография;

- дата рождения;

- занимаемая должность;

- стаж работы в Сбербанке;

- общая информация (увлечения, особенности характера);

- карман для пожеланий, рекомендаций от клиентов.

Стенд должен быть размещен в общедоступном для клиентов месте, например в фойе, у входа в отдел и т.п. Ежегодно необходимо подводить итоги работы клиентского менеджера за год с определением «Клиентского менеджера года» и выплатой достойного вознаграждения. В качестве анализа результатов работы необходимо использовать не только показатели, отраженные в отчетах, но и отзывы клиентов, зафиксированные соответствующим образом на стенде.

Одним из результатов афиширования клиентского менеджера является то, что клиент чувствует свою исключительность, значимость и важность для банка. Основой мотивации сотрудника в этом случае является сочетание его внутренней потребности - получение удовольствия от выполнения работы, и внешней потребности - обеспечение его большей известности среди клиентов, получение положительных оценок результата своего труда, получение вознаграждения за свою работу. Классный клиентский менеджер связывает личное представление о себе, личные цели с целями банка. Также выделение и поощрение клиентского менеджера вдохновляет его на творческие подходы к выполнению своих обязанностей, что, безусловно, способствует приобретению банком серьезных конкурентных преимуществ и, в конечном итоге - получение прибыли.

Дополнительная мотивация к вежливому общению и предоставлению полной, достоверной информации, не позволит консультирующему работнику проявлять равнодушие или грубость, а побудит его к сопереживанию, чуткому и учтивому обращению с клиентом.

В-четвертых, для предоставления качественной информации, необходимо само ее наличие, а также свободное и быстрое ее передвижение по внутренним каналам коммуникации служб и сотрудников. Особенно актуальна эта проблема (рассмотрено в п.2.3. второй главы) для дополнительных кредитующих офисов, в отношении информации о кредитных заявках находящихся на проверке у службы безопасности и юридического отдела в основном (центральном) офисе Банка.

Решение этого вопроса возможно, если наладить удобный обмен информацией по каналам связи локальной сети. В этом плане можно использовать программу Outlook в сочетании с программным приложением Server desk. Данный информационный канал позволит делать запросы и получать необходимую информацию в электронном виде за максимально короткое время. Этому будет способствовать то, что все запросы и ответы служб будут проходить по общему с Территориальным Банком каналу связи, автоматически регистрироваться и контролироваться соответствующими ведомствами Территориального органа управления. Также возможно простое создание общих электронных папок, для соответствующих пользователей локальной сети, в которые каждая служба вносила бы свои итоговые заключения о рассмотрении кредитной заявки.

Рекомендуемые меры, стали бы реальным подспорьем телефонному обмену информации, так как телефон, хотя и быстрое, но не всегда удобное и действенное средство получения информации. Преимущество электронного обмена информации через контролирующие службы Территориального Банка состоит, прежде всего, в повышении ответственности за срочность и достоверность передачи информации. Другими словами, запросив информацию по телефону, не всегда можно добиться желаемого результата: ответчика может не быть на месте, он может сослаться на занятость или еще что-то и попросить перезвонить в другое время, либо может вообще переложить с себя ответственность по запросу на кого-то другого. Когда же работник знает о том, что все его действия по ответам на запросы доступны для просмотра вышестоящими органами, контролируемы и обязательны для исполнения, он будет стараться отвечать вовремя, точно, без применения различных отговорок.

Польза же общих электронных папок, так же очевидна: например, для кредитного инспектора может отпасть необходимость звонить в службу безопасности, так как их заключения по кредитным заявкам можно найти и посмотреть, открыв эту самую папку у себя на компьютере.

К совершенствованию каналов связи можно также добавить открытие отдельной горячей линии для клиентов, так как телефонная сеть отдела кредитования часто бывает перегружена. К сожалению, решение этого вопроса на много сложнее. Но, все-таки, можно предложить ряд эффективных решений - это внедрение автоматизированных телефонных консультаций, дополнительное распределение между кредитными работниками функций телефонного консультирования, а также открытие собственного интернет-сайта кредитного отдела. Реализация этих мер, могла бы на наш взгляд, оптимизировать телефонное консультирование.

Итак, применение всех выше изложенных рекомендаций по решению имеющихся проблем в комплексе позволит на наш взгляд наладить гармоничную и более эффективную работу с клиентами в плане консультирования.

3.2 Оптимизация процесса обслуживания клиентов

Оптимизация технического процесса, как элемент системы управления качеством услуг кредитования, включает в себя широкий спектр мероприятий, методов и механизмов, внедрение и применение которых возможно позволит сократить временные и качественные издержки отдельных процедур.

Данные меры, схемы и механизмы удобно разбить на несколько групп воздействия:

- повышение контроля и ответственности;

- снижение бюрократических издержек;

- обеспечение удобства и бесперебойности работы технических средств.

Начнем с группы повышения контроля и ответственности. Имеющаяся система контроля исполнения, построенная на внутреннем обороте служебных писем и других документов, не всегда себя оправдывает и зачастую не только не эффективна, но и бюрократически обременительна. Это вероятно связанно с тем, что коллектив сотрудников всего кредитного учреждения в основе своей имеет подавляющий внутренний уровень родственных и других сближающих и обязывающих связей. Естественно данный факт имеет свои не только положительные, но и в большинстве отрицательные моменты. Например, возникают ситуации, когда при невыполнении каких-либо рабочих процедур одним сотрудником, другой для которого данные действия имеют первостепенное значение, вместо написания соответствующей служебной записки, даст отсрочку нерадивому коллеге, в ущерб качеству свей работы. Действия обоих вполне объяснимы: первый не желает портить теплые, дружественные отношения, второй пользуется кредитом доверия и не спешит выполнять свои обязанности. По той же причине бывают фиктивными служебные записки на передачу, каких либо документов и т.п. Они могут быть подписаны и без самих передаваемых документов, и «задним числом» и т.д.

Данные простые примеры свидетельствуют о неэффективности «бумажного» контроля исполнения отдельных действий сотрудников и наталкивают на поиск других механизмов обеспечения своевременного исполнения служебных обязанностей.

Нам кажется, будет продуктивным расширение использования выше упомянутой электронной системы Server desk (в тех процедурах, где это технически возможно), которая на данный момент используется только для контроля операций осуществляемых программистами.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6