Краткосрочная финансовая политика российских банков

p align="left">· использование лишь прямых льгот и освобождений, основания для которых реально имеются у конкретного банка;

· использование специальных схем, позволяющих искусственно формировать условия и предпосылки для корректного уменьшения налогооблагаемой базы (расчеты с «дочерними» и контролируемыми структурами, нетрадиционные формы оплаты труда персонала, создание филиалов оффшорных зонах и т.д.).

Снижение доли непроцентных расходов.

Тенденция увеличения доли непроцентных расходов в составе общих расходов банка приводит к увеличению себестоимости операций и уменьшению общего капитала банка. Стремясь оптимизировать структуру затрат, банки самостоятельно апробируют различные методы -- от планирования уровня непроцентных затрат до создания механизмов управленческой отчетности. Но это по многим причинам малоэффективно. Поэтому разработаны методики, позволяющие оценить эффективность производимых затрат и содержащие практические рекомендации по оптимизации режима расходования банковских средств.

Реализация методики расчета отчетной себестоимости банковских продуктов и услуг предполагает следующие лапы калькулирования затрат:

· подготовительный - описание технологии создания банковского продукта для определения основных параметров калькулирования;

· основной - распределение непрослеживаемых затрат между подразделениями, определение затрат рабочего времени нефункциональных подразделений в процентах в разрезе каждого подразделения, участвующего в создании банковского продукта;

· исключительный - определение полной себестоимости банковского продукта.

Системный подход к определению отчетной себестоимости имеет важное практическое значение, так как не только регламентирует порядок определения себестоимости, но и дает рекомендации но перераспределению общебанковских затрат.

Управление непроцентными затратами предполагает создание механизма проведения затрат, обеспечивающего оптимизацию затрат банка, приведение их в соответствие с объемом заработанных средств. Данный механизм должен обеспечивать прибыльность работ каждого банковского подразделения в каждый конкретный период времени и при этом в определенном смысле смягчить зависимость банка от рыночной ситуации. Задача эта сложная и требует не только продуманной, проверенной стратегии и методики ее реализации, но и профессионального ее применения в процессе управления непроцентными затратами.

Процесс управления непроцентными затратами включает следующие элементы (этапы):

· разработку общих принципов управления непроцентными затратами;

· определение минимально необходимого уровня затрат;

· определение максимально возможного уровня затрат;

· оптимизацию использования ресурсов, выделенных под непроцентные расходы;

· проведение дополнительных мер по снижению непроцентных затрат;

· расчет окупаемости вложений;

· * порядок работ по управлению непроцентными затратами. Метод управления непроцентными расходами банка -- наиболее

· важный элемент процесса управления банковскими расходами.

Затраты (прежде всего управленческие) в «БТА Банк» (ООО) регулируются Принципами бюджетной политики.

Конечно, расширение сети, объемов операций потребовало увеличения персонала (за 2006- 2008 гг.- на 76 %). На 55% увеличились управленческие расходы. В связи с этим изменились подходы к материальному стимулированию сотрудников. В течение 2007 г. были разработаны и внедрены новые принципы премирования, более ориентированные на достижение конечного результата. Введены более жесткие лимиты на расходы, связанные с приобретением автотранспорта, расходами на ГСМ, бумагу, разнообразные расходные материалы и т.д. Была поставлена задача резко увеличить непроцентные доходы (то есть, за счет различных комиссий и т.д.). Банк вступил в ряд платежных систем: «Анелик», «Фастер», планируется вступление в систему «Контакт».

Это позволило уже в течение 2007 г. на 23 % увеличить непроцентные доходы, а в течение 2008 г. их рост составил 19,5%. Соответственно, росли и процентные доходы (в течение 2008 г. на 18,3 %). При том, что расходы по Банку выросли за 2008 г. на 12,8%, можно сделать вывод, что банк в целом добивается цели - вести экономную политику в условиях, когда объективные экономические обстоятельства могут неизбежно приводить к росту некоторых расходов (рост расходов на проценты по вкладам населению и т.д.). В этих условиях, только жесткое соблюдение всех лимитов на расходы (прежде всего управленческие), относительно умеренный рост доходов за счет роста процентных ставок по активам (прежде всего кредиты) позволит обеспечивать прибыльную работу в условиях растущей конкуренции.

Заключение.

В условиях рыночной экономики любая компания, корпорация, предприятие любой сферы деятельности, в том числе банковской, требует управления. Управление, или менеджмент, предполагает учет колебаний рыночной конъюнктуры, обеспечение конкурентоспособности, стремление к эффективной и рентабельной деятельности. Как правило, цели банковского менеджмента определяются экономическими и социальными целями функционирования банка.

Важнейшая экономическая цель - получение прибыли, что обусловлено природой коммерческого банка. Безусловно, экономическая цель банковского менеджмента должна не ограничиваться получением текущей прибыли, а создавать условия для максимизации стоимости банка. Кроме того, банк, аккумулируя свободные денежные средства как юридических, так и физических лиц, должен обеспечить сохранность привлеченных средств и сбережений данных кредиторов банка. Социальная цель предусматривает удовлетворение потребностей клиентов банка в наборе и качестве услуг, скорости выполнения заявки, высокой культуре обслуживания.

С содержательной точки зрения краткосрочная финансовая политика банка складывается из работы по обеспечению банка необходимой ресурсной базой, текущим регулированием ликвидности и платежеспособности, обеспечением финансовой устойчивости и созданием условий по максимизации текущей прибыли.

В «БТА Банк» (ООО) система управления характеризуется целым рядом положительных черт:

- наличием долгосрочной стратегии, планов повышения конкурентоспособности, общефирменной цели

- ежегодно разрабатываемыми планами развития, в комплексе рассматривающими формирование необходимой ресурсной базы и на ее основе - диверсифицированных активов

- хорошей информированностью сотрудников о планах развития банка

- достаточно четким распределением служебных функций и делегированием полномочий и ответственности

- активным использованием премирования как основного рычага мотивации персонала.

В то же время, следует отметить определенные недостатки в организации финансовой политики:

- недостаточная мобильность в проведении политики диверсификации ресурсной базы (банк не уделял достаточно внимания привлечению вкладов населения, значительную долю в ресурсах составляли кредиты зарубежных банков, облигационные займы, а изменение ситуации на мировых финансовых рынках заставили банк изменить политику привлечений в пользу более активного привлечения вкладов и клиентских остатков).

- недостаточная работа по диверсификации активов (но это характерно для большинства российских банков, которые имели значительные разрывы в сроках привлеченных пассивов и размещенных активов).

В банке в целом сложилась система краткосрочной финансовой политики. Она охватывает изучение итогов предыдущих периодов, собственно планирование с учетом достигнутого, обеспечение выполняемых планов необходимой организационной структурой и контролем за выполнением принимаемых планов и процедур. Есть процедуры оценки качества проводимой политики.

Ежегодно принимаются контрольные планы развития, как Банка, так и его филиалов. Они имеют форму плановых заданий по работающим активам и пассивам, годовых заданий по доходам и расходам, а также плановых заданий по использованию «инструментов» (кредиты, ценные бумаги, валютные операции и т.д.).

Кроме того, ежегодно принимается план по управленческим расходам. Система бюджетирования выстроена в банке достаточно четко. Все филиалы работают как «центры прибыли», что является, с нашей точки зрения, наиболее правильной ориентацией их на конечный результат. Контрольные цифры развития находятся в зоне постоянного внимания руководства Банка, существует практика ежеквартальной отчетности по их выполнению. Квартальные планы развития обязаны иметь все филиалы Банка.

В тоже время, банк достаточно поздно начал развиваться как многофилиальный (с лета 2006 г.). В этот период многие средние банки России (а тем более крупные) уже создали довольно большие по количеству точек продаж сети, что позволило им вести более диверсифицированную ресурсную и активную политику.

Банк создал качественные программы кредитования малого и среднего бизнеса, ипотечного кредитования, других форм потребительского кредитования. В то же время, банк относительно медленно перестраивал свою политику по повышению привлекательности своих вкладов в условиях оттока вкладов в национальной банковской сети, что серьезно затронуло все банки (новые условия вкладов были разработаны лишь к февралю 2009 г)., а новые условия привлечения ресурсов от юридических лиц - только в марте 2009 г.

Банк вынужден был в ноябре 2008 г. прекратить ипотечное кредитование (в связи с отсутствием нового притока относительно долгосрочных ресурсов), но положительным моментом явилось то, что банк сразу активизировал кредитование малого бизнеса (правда, усилились требования к обеспечению и финансовому состоянию заемщиков). Фактически, в течение 2008 г. произошла серьезная корректировка всех краткосрочных планов развития банка, но эти изменения носили достаточно адекватный уровень.

В целом можно отметить, что вопросы краткосрочной финансовой политики в банке разработаны достаточно хорошо (наличие значительного числа внутренних нормативных, регулирующих документов, хорошо разработанная система персональной ответственности и мотивирования персонала).

Список используемой литературы

1) Роуз Питер. Банковский менеджмент: Пер. с англ. - М.: Дело, 2001 - 411 с.; Рид Э., Коттер Р., Смит Р. Коммерческие банки.- М.: Прогресс, 1990- 321 с.; Грюнинг Х.ван, Брайович Братанович С. Анализ банковских рисков. Система оценки корпоративного управления и управления финансовым риском.- М.: Изд-во «Весь мир», 2004 - 304 с.

2) Купчинский В.А., Улинич А.С. Система управления ресурсами банков. _ М.: Экзамен, 2000- 224 с.; Максютов А.А. Банковский менеджмент.- М.: Альфа-Пресс, 2007- 444 с.; Жуков Е.Ф. Банковский менеджмент.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008 - 255 с.; Гиляровская Л.Т., Паневина С.Н. Комплексный анализ финансово-экономических результатов деятельности банка и его филиалов.- СПб.: Питер, 2003- 240 с.; Ковалев П.П. Банковский риск-менеджмент.- М.: ИНФРА-М, 2008- 451 с.; Батракова Л.Г. Анализ процентной политики коммерческого банка.- М.- Логос, 2002- 152с.

3) Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка. - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007 - 304 с.

4) Усоскин В.М. Современный коммерческий банк: операции и управление. - М.: ИНФРА-М, 2000- 276 с.

5) Балашова Н.Е. Построение системы риск-менеджмента в финансовой компании.// Менеджмент в России и за рубежом.- 2002- №4- с.104- 111.; Чичуленков Д.А. Особенности управления портфелем банковских активов.// Финансы и кредит- 2009- №12- с.41-52. Журналы «Эксперт», «Профиль», «Банковское обозрение» за 2007-2009 гг.

6) Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка.-М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007- с.5

7) Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007- с.177.

8) По материалам ЦБ РФ.

9) По расчетам, проведенным специалистами еще в 2006 г., выход даже на текущую окупаемость по филиалам российских банков составлял тогда не менее 3-х лет. Причем в дальнейшем ситуация только усложнилась, а данные сроки стали удлиняться (Эксперт- 2005 - №42- с.56.).

Приложение

Бизнес-единицы по региональному принципу

Бизнес-единицы по клиентскому признаку

Оргструктура «БТА Банк» (ООО).

Стратегия роста доходов Укрепить стабильность за счет расширения источников дохода от имеющейся клиентской базы.

Клиентская составляющая

Бизнес-процессы

Обучение и развитие

Плановые задания по работающим активам и пасивам филиала в г.Воронеж
млн.единиц валюты	1 год работы	2 год работы
АКТИВ	План на конец 1кв.	План на конец 2кв.	План на конец 3кв.	План на конец 4кв.	План на конец 1кв.	План на конец 2кв.	План на конец 3кв.	План на конец 4кв.
Кредиты,руб.	0.0	15.0	30.0	50.0	75.0	100.0	125.0	150.0
Кредиты,долл.	0.00	0.010	0.030	0.05	0.15	0.25	0.35	0.45
Векселя,руб.	0.0	1.0	4.0	7.5	14.0	18.0	25.0	32.0
Касса,руб.	0.0	0.2	0.3	0.6	1.0	1.0	1.5	2.0
Касса,долл.	0.00	0.04	0.06	0.08	0.10	0.12	0.13	0.15
Корсчет в РКЦ,руб.	0.00	0.46	1.33	1.68	2.16	2.9	4.2	5.9
НОСТРО,долл.	0.00	0.01	0.02	0.04	0.05	0.07	0.09	0.10
ФОР в ЦБ РФ,руб.	0.00	0.44	1.67	2.8	4.54	6.4	8.7	10.6
Имущество,руб.	1.5	1.5	1.7	1.8	2.0	2.0	2.0	2.0
Убыток (наращ.итогом),руб	0.2	1.4	2.5	3.6	4.3	4.3	4.3	4.3
ПЛАНОВЫЕ АКТИВЫ,руб.	1.7	19.9	41.6	67.9	103.0	134.6	170.7	206.8
ПЛАНОВЫЕ АКТИВЫ,долл.	0.0	0.1	0.1	0.2	0.3	0.4	0.6	0.7
ИТОГО ПЛАНОВЫЕ АКТИВЫ,руб	1.7	21.9	45.2	73.7	113.2	149.8	190.6	231.6
ПАССИВ
Вклады физ.лиц (+до востребования),руб.	0.0	0.5	1.0	2.0	5.0	8.0	11.0	15.0
Вклады физ.лиц (+до востребования),долл.	0.00	0.05	0.07	0.10	0.20	0.30	0.40	0.50
Векселя и депозиты юр.лиц,руб	0.0	2.0	8.0	14.0	20.0	25.0	35.0	40.0
Векселя и депозиты юр.лиц,долл	0.00	0.00	0.00	0.00	0.00	0.00	0.00	0.00
Ресурсы ЦО,руб.	0.0	12.5	21.0	34.0	50.0	67.0	79.0	95.0
Векселя до востребования,руб.	0.0	0.1	0.3	0.5		3.0	4.0	5.0
Пластиковые карты,руб.	0.0	0.0	0.0	0.1	0.2	0.3	0.4	0.5
Расчетные и текущие счета клиентов,руб.	0.0	2.0	7.0	12.0	20.0	25.0	35.0	45.0
Расчетные и текущие счета клиентов,долл.	0.00	0.01	0.04	0.07	0.10	0.14	0.17	0.20
Чистая прибыль(наращ.итогом),руб.	0.00	0.00	0.00	0.00	0.00	0.00	0.41	1.47
Задолженность (наращ.итогом),руб	1.71	2.84	4.26	5.35	6.27	6.28	5.87	4.82
ПЛАНОВЫЕ ПАССИВЫ,руб.	1.7	19.9	41.6	67.9	103.0	134.6	170.7	206.8
ПЛАНОВЫЕ ПАССИВЫ,долл.	0.00	0.06	0.11	0.2	0.3	0.4	0.6	0.7
ИТОГО ПЛАНОВЫЕ ПАССИВЫ,руб.	1.7	21.9	45.2	73.7	113.2	149.8	190.6	231.6
Контроль	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8