Контролінг і управлінський облік у банку

p align="left">Враховуючи реальний фінансовий та кадровий потенціал українських банків, можна надати наступні рекомендації. Для великих банків з капіталом понад 10 млн. євро доречно придбати на умовах лізингу у зарубіжних компаніях програмне забезпечення функціонування системи банківського контролінгу. Це сприятиме не тільки оперативному впровадженню контролінгу в банк, але й швидкому навчанню персоналу новітнім методам та інструментам раціонального управління.

Зусилля малих та середніх банків доцільно об'єднати для розробки загальної методики функціонування контролінгу, яка має бути доопрацьована ними самостійно, виходячи із специфіки ведення бізнесу та наявного програмного забезпечення операційного дня банку (ОДБ). Оскільки банки користуються різними версіями ОДБ, то неможливо розробити єдиний універсальний продукт підтримки системи контролінгу. У цій ситуації необхідно скористатися консультаціями фірм, які допоможуть інтегрувати програмне забезпечення контролінгу в ОДБ.

Впровадження контролінгу в банках передбачає розробку спеціальної програми (визначення форм, типів, строків впровадження, відповідальних осіб тощо), його методичного й організаційного забезпечення, а також здійснення заходів щодо реального створення служби контролінгу).

Для створення служби контролінгу необхідно підготувати положення про неї, структуру якого можна представити схематично у такий спосіб: цілі, функції та завдання служби; предмет і об'єкти банківського контролінгу; принципи роботи служби; напрями її діяльності з урахуванням зв'язків з іншими підрозділами банку; права і обов'язки контролерів.

Положення визначатиме основні організаційні моменти діяльності служби контролінгу. Структура положення являє собою перелік завдань, які потребують першочергового вирішення з боку керівництва при запровадженні цієї служби. До положення варто додати кодекс контролера, в якому зазначатимуться кваліфікаційні та організаційні вимоги до нього.

Професійні вимоги. Служба контролінгу має бути укомплектована професійно придатними кваліфікованими кадрами, які володіють знаннями у сфері банківського бізнесу та мають великий досвід практичної роботи в банку. Контролер повинен мати базові знання у сфері фінансового та управлінського обліку, стратегічного та оперативного планування, інформаційних технологій, фінансового та організаційного менеджменту в банку.

Організаторські вимоги. Контролеру мають бути притаманні організаторські здібності та вміння працювати з людьми, комунікабельність, толерантність, тобто терпимість до інших думок і суджень, а також вміння зберігати конфіденційну інформацію про діяльність підрозділів банку.

Великого практичного значення набуває підготовка методичного забезпечення процесів, відповідальність за які несе служба контролінгу. У зв'язку з цим насамперед потрібні: класифікатор банківських продуктів та послуг; методики - стратегічного планування та бюджетування; розрахунку маржинального прибутку; управлінського обліку доходів, витрат та фінансового результату; аналізу внутрішньої управлінської звітності; виміру банківських ризиків; формування інформаційної бази даних та інші методичні розробки.

Впровадження системи контролінгу супроводжується прийняттям низки розпорядчих документів, зазначених вище, й інших положень, наказів тощо, які відображають заходи щодо формування служби контролінгу, а також трансформування інших служб (підрозділів) для забезпечення координації їхньої роботи.

Досвід зарубіжних банків свідчить, що посилення впливу служби контролінгу в управлінні банком на інші підрозділи може викликати невдоволення в колективі. Більше того, труднощі при створенні служби контролінгу в банку пов'язані із комплектацією її кваліфікованими кадрами. Оскільки до контролерів висуваються високі вимоги, то важко знайти високопрофесійних та комунікабельних спеціалістів, здатних реалізувати повною мірою функції контролінгу.

Дещо аналогічні проблеми можуть з'являтися в банку в процесі удосконалення організаційної побудови служби контролінгу. З розвитком банку відбуваються зміни: організаційної структури та засобів комунікації; правил, положень та процедур; манери поведінки, точок зору і здібностей менеджерів та співробітників банку тощо. Слід зазначити, що перетворення в системі контролінгу пов'язані не тільки із вирішенням організаційних проблем, але й з проблемами управління та поведінки менеджерів банку.

Під час процесу впровадження системи контролінгу можливе виникнення трьох груп проблем.

Проблеми, притаманні системі управління банком. До таких проблем належить ускладнення управління діяльністю банку, що висуває нові вимоги до контролінгу. Пристосування системи контролінгу до загальної системи управління банком вимагає додаткових витрат часу та коштів, що можуть дозволити собі далеко не всі банки. Бар'єри впровадження інновацій. Вище керівництво стикається із протиріччям: з одного боку - побоювання інноваційних перетворень, з іншого - недостатнє усвідомлення необхідності проведення організаційних змін. Вирішення цього протиріччя можливе завдяки налагодженню системи матеріального заохочення співробітників, результативність роботи яких оцінювалася б із урахуванням впровадження інновацій.

Політичний опір. Він виникає внаслідок зіткнення різних інтересів учасників управління банком. Причиною політичного опору при впровадженні (удосконаленні) системи контролінгу є зміна співвідношень сил у банку. Обмеження свободи дій і прав при ухваленні управлінських рішень, може призвести до значного опору з боку невдоволених співробітників. Тому при впровадженні або пристосуванні нової системи контролінгу необхідно створити відповідну мотивацію для всіх учасників цього процесу.

Впровадження контролінгу й його становлення - це неоднакові поняття як за сутністю, так і за строками. "У великих європейських компаніях період становлення контролінгу тривав до 6 років". Як свідчить досвід зарубіжних банків, цей термін у них сягає понад 10 років. Більш тривалий період впровадження контролінгу в банках порівняно із підприємствами обумовлений складністю банківської діяльності та її регулюванням з боку центрального банку. Становлення контролінгу, як і будь-якої системи, потребує внесення змін у впроваджений варіант з метою найбільш повного її пристосування до реальних умов експлуатації.

При регулюванні системи контролінгу на етапі його становлення необхідно враховувати зовнішні та внутрішні чинники. До зовнішніх чинників доцільно зарахувати такі: ступінь динамічності ринку; модель контролінгу, яка домінує в банківській системі країни, конкурентну позицію банку.

Ступінь динамічності ринку. Високий рівень динамічності ринку вимагає швидкої реакції менеджерів на дію зовнішніх та внутрішніх чинників, що впливають на роботу банку. Внаслідок цього зростає значущість сервісної підтримки менеджменту через контролінг. Динамічність ринку приводить до швидкої зміни організаційної структури банку, яка має бути пристосована до сучасних умов його функціонування. Це спонукає до корегування організаційної побудови служби банківського контролінгу.

Модель контролінгу, яка домінує в банківській системі країни. Для вітчизняних банків більш прийнятною є німецька модель контролінгу в силу таких обставин. По-перше, відповідно до українського законодавства підрозділ внутрішнього аудиту є незалежним від інших служб і підпорядковується безпосередньо голові спостережної ради банку, а звідси випливає, що внутрішній аудит не може бути складовою контролінгу. По-друге, до служби контролінгу не може належати бухгалтерія, оскільки згідно із вітчизняним законодавством головний бухгалтер підзвітний лише голові правління. По-третє, за управління податками та підготовку податкової декларації відповідає не підрозділ контролінгу, а бухгалтерія, оскільки ці документи базуються переважно на фінансовій звітності.

Чим більш зрілою є система контролінгу, тим ширші функції та різноманітніший спектр завдань покладається на відповідну службу.

Конкурентна позиція банку. Міцна конкурентна позиція банку надає йому можливість повільно запроваджувати систему контролінгу, що дозволяє здійснити цей процес власними силами. Такий шлях є менш витратним.

До внутрішніх чинників впливу на організаційне забезпечення контролінгу належать: корпоративна культура банку; узгодження цілей контролінгу із цілями його діяльності; величина банку, інформаційні потреби менеджменту; наявність автоматизованої інформаційної бази даних та програмного забезпечення для її обробки; організаційна структура та її ефективність; концепція контролінгу, яка змінюється під впливом дії зовнішніх детермінантів; компетенція контролерів та їх повноваження; широта асортименту банківських і продуктів та послуг, а також різноманітність клієнтської бази..

Корпоративна культура банку. Слід мати на увазі, що побудова ефективної системи контролінгу повною мірою визначається корпоративною культурою банку. Формування корпоративної культури сприяє впровадженню раціональних ділових норм і корпоративної практики та є принципово важливою для вирішення таких стратегічних завдань, як забезпечення стабільного розвитку і підвищення ринкової привабливості банку.

Узгодженість цілей контролінгу із цілями діяльності банку. Цілі контролінгу мають бути максимально підпорядковані цілям банку. Організаційна структура банку повинна бути побудована таким чином, щоб повністю підтримувати цілі його діяльності, які формуються залежно від умов зовнішнього середовища. Під впливом екзогенних чинників змінюються оточення та умови діяльності банків. Так, стрімкі зміни зовнішнього середовища (нововведення у сфері комунікацій, інформаційних технологій, інтенсивний розвиток внутрішнього ринку) спонукали до широкої автоматизації банківської діяльності, зміни потреб клієнтів та характеру взаємовідносин їх з банками, виходу банків на нові національні та міжнародні ринки, що динамічно розвиваються. Під впливом різних чинників скорочується частка ринку, звужується ціновий діапазон на банківські послуги, знижується рівень рентабельності банків, що веде до необхідності корегування організаційних структур.

З метою відкриття та освоєння майбутніх прибуткових сфер діяльності банкам необхідно проводити далекоглядну стратегію. Банки, залучені в глобальний процес змін, повинні вирішити, за допомогою якої організаційної структури і системи контролінгу вони в майбутньому будуть конкурувати за клієнтів та ринки збуту банківських послуг. Зміна або адаптація організаційної структури банку відповідно до ринкових умов потребує зміни системи контролінгу її удосконалення відбувається шляхом перерозподілу завдань, видів та обсягів робіт. Розуміння сутності контролінгу постійно розширюється, перетворюючись у ключову проблему банківського менеджменту.

Величина банку. Чим більший банк, тим складніше та повільніше проходить цикл становлення контролінгу. Величина банку впливає також на вибір організаційної побудови служби контролінгу. За наявності мережі філій керівництву банку доцільно створювати посади контролера в кожній з них.

Інформаційні потреби менеджменту. Ці потреби формують обсяг інформації, яку контролер повинен збирати, систематизувати, обробляти та представляти у формалізованому вигляді менеджерам банку. Зростання інформаційних запитів менеджерів банку сприяє розширенню сфери діяльності контролера.

Організаційна структура контролінгу повинна забезпечувати інформаційні процеси з метою досягнення високого рівня ефективності стратегічного та оперативного управління банком.

Наявність автоматизованої інформаційної бази даних та програмного забезпечення для їх обробки. Дієвість контролінгу перебуває у прямій залежності від повноти, своєчасності надходження та суттєвості інформації, яка потрапляє до автоматизованої бази даних, а також програмного забезпечення, що його підтримує. Зрозуміло, що використання сучасного програмного забезпечення для обробки інформації дозволяє оперативно здійснювати глибокий аналіз усіх економічних процесів, які відбуваються в банку, що створює передумови для прийняття виважених управлінських рішень.

Організаційна структура банку та її ефективність. Інтеграція контролінгу в організаційну структуру банку повинна здійснюватися таким чином, щоб досягти не тільки ефективної моделі контролінгу, яка б адекватно підтримувала та супроводжувала стратегічні цільові установки банку, але й максимально підвищувала ефективність планування, аналізу та контролю. При побудові служби контролінгу необхідно враховувати розподіл повноважень і обов'язків у межах всього банку, а також дотримання спеціалізації цієї служби.

3.2 Вдосконалення управлінського обліку в банку

Сьогодні банкірів цікавлять не цифри звітності, а перш за все реальні дані, що дозволяють створювати нову якість менеджменту.

Якщо раніше основний удар робився на підготовку обов'язкової звітності і забезпечення окремих бізнес - процесів, то зараз акцент починає зміщуватися у бік ефективного управління банком в цілому. Все більшу актуальність набуває проблема підвищення якості менеджменту з метою належного рівня прибутковості і стійкості банку. Саме ці задачі виділені в банку окремим видом обліку - управлінським.

Управлінський облік є діяльністю по збору інформації в цілях управління. Споживачами даних управлінського обліку є топ - менеджмент банку, менеджери різних рівнів, аналітики, фахівці служб фінансового планування і управління активами і пасивами - іншими словами, всі співробітники банку, що беруть участь в ухваленні як оперативних, так і стратегічних управлінських рішень. Завдяки введенню управлінського обліку з'являється можливість:

одержувати достовірну інформацію про поточне положення справ, оцінювати ризики і оперативно впливати на роботу банку за допомогою перерозподілу ресурсів, установки лімітів ;

об'єктивно оцінювати результати діяльності за певний період з метою коректування управлінських рішень і матеріального стимулювання працівників;

виконує короткострокове і довгострокове фінансове планування, зокрема планування витрат і доходів, капітальні вкладення, структура активів і пасивів і т.д.

Взагалі всю систему обліку в банку прийнято ділити на дві великі частини - управлінський і фінансовий облік. Причому під фінансовим обліком мається на увазі діяльність по підготовці звітів для зовнішніх користувачів, яким виступає Національний банк, податкові органи, клієнти банку, його акціонери, інвестори, а також інші зацікавлені особи. Таке розділення обумовлено наступними чинниками:

для управління банком необхідна більш детальна інформація, ніж та, що потрібен зовнішнім користувачам;

часто внутрішня інформація для зручності користування повинна бути наданий в другом розрізі;

часто в цілях оптимізації оподаткування, зведення, що надаються зовнішнім користувачам, не зовсім адекватно відображають реальну діяльність банку.

У принципі джерелом інформації для управлінського і фінансового є одні і ті ж первинні документи, що відображають операційну і господарську діяльність банку. По цьому можна сказати, що управлінський і фінансовий облік відображають діяльність банку з різних точок зору. Щоб більш формально визначити їх єство і призначення, а також один від одного, складемо таблицю, де відобразимо специфіку кожного (додаток Л).

Тепер розглянемо кожну складову вдоскрналення банківського обліку.

Фінансовий облік. Він розбивається на три складові:

аналітичний облік - ведення особових рахунків, виконання бухгалтерських проводок і розрахунок залишків і оборотів по них на основі первинних документів;

синтетичний облік - ведення балансових рахунків відповідно до плану рахунків ЦБ, розрахунок залишків і оборотів по них на основі даних по особових рахункам, тобто відомостей аналітичного обліку.

розрахунок звітних показників - нормативів, розшифровок, сум по касових символах і символах доходів і витрат і т.д. на основі даних аналітичного і синтетичного обліку, а також безпосередньо первинних документів.

Результати ведення фінансового обліку:

обов'язкова звітність для НБУ ( відповідні форми, звіт про ліквідність і тощо);

звітність для податкових органів, така як розрахунок залишкової вартості основних фундацій, фундації оплати праці,податку на прибуток;

звіт перед клієнтами, наприклад виписування по рахунку;

зовнішня публікована звітність, зокрема баланс банку, звіт про прибутки і збитки, звіт про рух грошових коштів.

Управлінський облік, у свою чергу об'єднує чотири складові:

операційний облік - облік господарських і бізнес - операцій банку у вигляді журналів операцій, договорів і контрактів, а також планових і фактичних платежів по них;

позиційний облік - розрахунок позицій і ведення облікових регістрів, такі як поточні позиції по активах і пасивах, фактичні доходи і витрати за певний період і т.д. на базі операційного обліку, а в деяких випадках і аналітичного обліку;

фінансове планування - визначення планових значень по позиціях і облікових регістрах на основі даних операційного і позиційного обліку, наприклад планові позиції по активах і пасивах, планові витрати і доходи.

фінансовий аналіз - розрахунок різних коефіцієнтів і фінансових показників з використанням результатів позиційного обліку і фінансового планування, наприклад, розрахунок поточної і термінової ліквідності, обчислення процентних GAP, розрахунок ROI і т.д.[40].

До результатів управлінського обліку відносяться:

дані про плановані і фактичні доходи і витрати і фінансові результати як в цілому в банку, так і в резерві його підрозділів;

структура активів і пасивів по банку в цілому, а також баланс по центрах відповідальності;

дані по клієнтській базі, наприклад, розподіл клієнтів за об'ємом засобів на їх рахівницях, угрупування клієнтів по регіонах і галузях, аналіз діяльності конкретного клієнта;

інформація про філіальну мережу, включаючи порівняльний аналіз діяльності філіалів;

відомості про виконання господарських і бізнес - операціях .

Також слід зазначити, що ведення позиційного обліку може полегшити розрахунок звітних показників для зовнішньої фінансової звітності.

3.3 Контролінг ризиків. Математичне сподівання прибутку у випадку обліку чинників ризику

Підрозділ ризик-менеджменту здійснює ідентифікацію, вимір, оцінку ризиків; встановлює ліміти для клієнтів, контрагентів на продукти, послуги; здійснює оперативне керівництво системою аналізу та контролю; вибір та реалізацію інструментів моніторингу, розробляє заходи щодо управління ризиками тощо.

Незважаючи на поширеність цієї теоретичної та практичної позиції, з нею можна погодитися лише частково. Ускладнення банківської діяльності виявляється у декількох площинах - це здійснення операцій із надзвичайно ризикованими фінансовими інструментами, і створення досить розгалуженої мережі філій банку, що призводить до зростання його ризикової позиції, і поширення тенденції щодо формування банківських альянсів (банківських холдингових груп, фінансових корпорацій тощо). До складу останніх входять декілька фінансово-кредитних установ, що наражаються на різноманітні види ризиків, управління якими потребує особливої уваги. За таких умов локалізація всієї роботи з ризиками в підрозділі ризик-менеджменту не відповідатиме концепції інтегрованого управління. Передусім ризикова складова майже не підпорядковується загальному процесу планування діяльності банку, оскільки використовуються різні інформаційні бази. До того ж порушується правило оптимізації співвідношення дохід/ризик, дотримання якого потребує постійного регулювання на єдиній інформаційно-методичній основі. Локально встановлені ліміти не будуть відображати загальну ринкову або клієнтську політику банку.

Поєднання функцій управління портфельними ризиками, здійснення контролю за ними, а також забезпечення інформаційної підтримки всього процесу управління ризиками в рамках підрозділу ризик-менеджменту створює передумови для слабкої контрольованості всіх ризикових ситуацій, знижує ефективність самого процесу управління в банку.

З метою розв'язання зазначеної проблеми в банках доцільно ввести посаду ризик-контролера, який буде знаходитися у підпорядкуванні служби банківського контролінгу. Це дозволить забезпечити інтеграцію управління ризиками із загальним плануванням, аналізом і контролем [77].

На ризик-контролера пропонується покласти відповідальність за: ідентифікацію, класифікацію ризиків; вибір математичних методів і системи показників та коректність виміру ризиків банку; розробку глобальних (структурних) лімітів та контроль за їх дотриманням, а також участь у розробці методичного забезпечення управління ризиками.

Водночас ризик-менеджер має нести відповідальність за оцінку операцій банку з точки зору відповідності встановленому рівню ризиків, обгрунтування доцільності проведення кожної банківської операції з позиції "дохід-ризик", розробку заходів щодо зниження ризиків та здійснення контролю за ними, а також встановлення локальних лімітів, тобто обмежень на проведення окремих банківських операцій як у цілому, так і по клієнтах, контрагентах тощо. Ризик-менеджер також має безпосередньо управляти портфельними ризиками, що є абсолютно природним, оскільки керівник підрозділу фронт-офісу не може знати, яким чином конкретна банківська операція вплине на загальну ризикову позицію банку. Необхідно зазначити, що кожний банк має самостійно вирішувати питання щодо доцільності та можливості розмежування функцій, задач і повноважень між ризик-менеджментом та ризик-контролінгом. Це залежить від ступеня розвитку ринкових відносин у банківській сфері, розмірів банку та масштабів його діяльності, прийнятої банком концепції економічного управління, сформованої організаційної структури банку та бажання його керівництва здійснити її реформування відповідно до цілей розвитку банку.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9