Анализ деятельности "Русской страховой транспортной компании"

p align="left">Еще одним способом развития страховых компаний (наряду с формированием оптимальной структуры продуктового портфеля), как ни парадоксально, стало поддержание собственной известности. Исследование MARCS показало, что взаимосвязь между узнаваемостью компании среди потенциальных потребителей страховых услуг и объемом собираемых ею премий существует. Однако прямая зависимость прослеживается не всегда. Так, тройка лидеров по собираемым премиям почти совпадает с лидерами по известности («Росгосстрах», «Ингосстрах» и «РОСНО»), но в то же время «СОГАЗ» и «РЕСО-Гарантия», входящие в Топ-5, отличаются более низкой узнаваемостью.

Источники, из которых потребители узнают о страховщиках, довольно традиционны. Физические и юридические лица прислушиваются к рекомендациям знакомых, вызывающим самое высокое доверие, и получают информацию от страховых агентов. Правда, в разных регионах детали этой картины отличаются. Например, для юридических лиц, особенно в Екатеринбурге, заметный вес имеют Интернет и пресса. Этим источникам (а совсем не рекомендациям друзей, как в других исследуемых регионах) больше всего доверяют московские компании, хотя чаще ищут информацию все же у страховых агентов.

Согласно проведенным MARCS опросам, от скорой и поликлинической помощи в структуре полиса ДМС готово отказаться примерно по 20% среди физических и юридических лиц. Стоматологию и стационарную помощь могут исключить 22% компаний и 28% населения. Интересно также то, что физические и юридические лица намерены экономить по-разному: первые готовы оплачивать половину полиса ДМС при условии, что остальные расходы возьмет на себя работодатель, а вторые - нет.

По экспертным оценкам MARCS, объем российского страхового рынка, который в 2008 г. составил (без учета ОМС) 551,9 млрд. руб., в текущем году сократится до 490-510 млрд. руб. (также без учета ОМС). Потери ожидаются во многих сегментах. В частности, больше всех пострадают сектор страхования имущества, личное страхование и ДМС, КАСКО. Участникам рынка также стоит готовиться к уменьшению объема премий по страхованию грузов и сокращению денежных поступлений через посредников - таких как автосалоны, банки и страховые брокеры. В то же время небольшой прирост в пределах 1-2% возможен в секторе ОСАГО, страхования ответственности и страхования жизни. Вероятно, в условиях финансового кризиса приток новых потребителей так или иначе будет осуществляться во всех сегментах, однако он не сможет перекрыть встречного оттока клиентов и их перехода на бюджетные программы.

Чтобы преодолеть экономические трудности, страховым компаниям придется действовать в нескольких направлениях. Во-первых, применить самый простой и распространенный сегодня инструмент сокращения издержек и персонала, во-вторых, провести оптимизацию бизнеса (в том числе оптимизацию выплат), в-третьих, провести реструктуризацию продуктового портфеля и твердо отказаться от его неприбыльных составляющих. В-четвертых, научиться четко фокусировать страховые программы на целях клиентов.

Однако антикризисные действия все же помогут далеко не во всех случаях.

Процесс оздоровления рынка вряд ли будет сопровождаться сделками с участием иностранных игроков - такая перспектива в 2009 г. маловероятна, поскольку механизмов справедливой оценки компаний сегодня не существует. Но в последующие годы тенденция к росту доли иностранных инвесторов в капиталах российских компаний станет более явной: сейчас, по данным MARCS, она составляет 9,6%, а к 2012 г. может увеличиться до 15%.

3. Анализ страховой деятельности ОАО «РСТК»

3.1 Характеристика страховой деятельности ОАО «РСТК»

В целом по компании за 2008 год было заключено более 4,16 млн. договоров, из них 4,08 млн. договоров по добровольному страхованию (из которых 4,05 млн. договоров по страхованию пассажиров от несчастных случаев) и 0,88 млн. по обязательным видам на общую страховую сумму свыше 564,3 млрд. руб.

В целом по компании за 2008 год было заключено более 4,16 млн. договоров, из них 4,08 млн. договоров по добровольному страхованию (из которых 4,05 млн. договоров по страхованию пассажиров от несчастных случаев) и 0,88 млн. по обязательным видам на общую страховую сумму свыше 564,3 млрд. руб. (рис.1)

Рис.1. Структура страховых премий (взносов) ОАО «РСТК» по видам страхования за 2008 г.

Как и ранее, соотношение добровольных и обязательных видов страхования превалирует в пользу обязательных видов. По итогам 2008 года соотношение добровольных и обязательных видов составило соответственно 26,77% и 73,23% против соответственно 27,5% и 72,5% в 2007 году (рис.2).

Рис.2. Развитие добровольных и обязательных видов страхования в ОАО «РСТК» с 1992 по 2008 гг.

Бизнес-план по начисленным премиям выполнен в целом по РСТК на 128,1 %, 7 филиалов и Головная компания выполнили план, в т.ч. Головная компания (Москва) на 296,14%, Смоленский филиал - 146,91%, Приморский - 128,41%, Сочинский - 118,57%, Воронежский - 116,82%, Рязанский и Орловский - 103,20%, Калужский - 100,03%.

Однако 12 филиалов не получили прироста премий. В связи с приостановлением деятельности Тверского филиала, последним был выполнен бизнес-план лишь на 16,88%. Челябинским филиалом бизнес-план выполнен на 40,74 %, Сахалинским - на 52,93%, Псковским - на 73,37%, Хабаровским - на 75,74%, Белгородским - на 78,38%, Брянским - на 79,82%, Уральским - 82,07%, Ивановским - на 87,65%, Новгородским - на 89,99%, Калининградским - на 92,66%, Ярославским - на 94,96% (рис.3).

Рис.3. Динамика страховых премий (взносов) и выплат ОАО «РСТК» за 2000-2008 гг.

3.2 Страховые выплаты

Выплаты страхового возмещения в 2008 году составили 96,5 млн. руб., в том числе: по добровольным видам страхования - 13,4 млн. руб. (из них по личному страхованию - 2,9 млн. руб., по имущественному страхованию - 10,1 млн. руб., по страхованию ответственности - 0,3 млн. руб.), по обязательному страхованию - 83,1 млн. руб. (из них по обязательному страхованию пассажиров - 0,2 млн. руб., по обязательному страхованию гражданской ответственности владельцев автотранспортных средств - 82,9 млн. руб.). Уровень выплат относительно собранной страховой премии снизился по сравнению с 2007 годом на 13,26% (с 43,5% до 30,24%).

Данный факт говорит о том, что темпы роста поступлений страховых платежей опережают темпы роста страховых выплат.

Основная доля выплат пришлась на обязательное страхование гражданской ответственности владельцев автотранспортных средств (82,92 млн. руб. - 26,0% от совокупных страховых премий; 85,92% всех выплат), страхование имущества физических и юридических лиц (10,13 млн. руб. - 3,2% от страховых премий; 10,5% всех выплат).

Доля выплат по страхованию ответственности относительно общего размера страховых выплат, невелика (0,33 млн. руб. - 0,1% от совокупных страховых премий; 0,3% всех страховых выплат) (рис.4).

Рис. 4. Страховые премии(взносы) и страховые выплаты ОАО «РСТК» за 2008 г.

3.3 Характеристика перестраховочной и инвестиционной деятельности ОАО «РСТК»

По результатам работы за 2008 год по договорам, принятым в перестрахование, было получено 3,03 млн. руб. страховой премии, в том числе: по добровольному имущественному страхованию - 2,75 млн. руб., по страхованию ответственности - 0,17 млн. руб.

Сумма страховых премий по договорам, переданным в перестрахование, за отчетный период составила 4,3 млн. руб. При этом сумма полученной доли перестраховщиков в страховых выплатах составила 1,23 млн. руб.

Наиболее активно в 2008 году РСТК сотрудничала с такими компаниями как МФ ООО ПО «Находка Ре», ООО «Восточная перестраховочная компания», ООО «Мегарусс Ре», ООО «РОСЛЕС Ре», ОАО «Москва Ре», ОАО СК «Пари», ОАО «СК Гранит ».

Продолжая выбранную стратегию по осуществлению перестраховочной деятельности, компания привлекает к сотрудничеству новых партнеров, что позволяет обеспечить снижение цены перестрахования.

Основным принципом инвестиционной политики ОАО «РСТК» является вложение временно свободных денежных средств только в наиболее надежные кредитные организации, основными из которых являются СЛАВИНВЕСТБАНК, РОСБАНК, МДМ Банк, Московский Кредитный Банк.

Приоритетными направлениями размещения денежных средств для покрытия страховых резервов и собственных средств являются вложения в финансовые инструменты: банковские депозиты, акции и векселя. Приобретено 100% доли в уставном капитале ООО СК «Круг».

В 2008г. инвестиции составили 274136 тыс. руб., что на 63% больше аналогичного показателя 2007г. В структуре инвестиций большую часть занимают вложения в дочерние общества и другие организации - в сумме 263483 тыс. руб. (96,1%); недвижимость и земельные участки - 5742 тыс. руб. (2,1%); иные инвестиции - 4911 тыс. руб. (1,8%).

По сравнению с 2007 годом в инвестиционном портфеле ОАО «РСТК» произошли незначительные структурные изменения, связанные с перераспределением удельного веса вложенных компанией средств в различные сегменты рынка.

На конец отчетного года была размещено в векселях 150,2 млн. руб. (для сравнения в 2007г. - 140,3 млн. руб., в акциях и паях других организаций 45,1 млн. руб. (в 2007г. - 9,3 млн. руб., в недвижимость - 5,8 млн. руб. как и в 2007г., на банковских депозитах - 4,4 млн. руб. (в 2007г. - 1,3 млн. руб.), вклады в уставные капиталы дочерних зависимых обществ - 68,1 млн. руб. (в 2007г. - 10,9 млн. руб.).

Доход от инвестиций в 2008г. составил 874,9 млн. руб., в том числе доходы от реализации ценных бумаг - 874,2 млн. руб., проценты к получению - 0,7 млн. руб. Для сравнения в 2007г. доходы от инвестиций составили 12,2 млн. руб.

3.4 Анализ финансовых результатов

Основные финансовые результаты ОАО «РСТК» представлены в таблице 3.

Таблица 3

Финансовые результаты деятельности ОАО «РСТК» за 2008-2007 гг. (тыс. руб.)

Наименование показателей	2008 г.	2007 г.
ДОХОДЫ - Всего	1234100	247986
Из них:
Страховые премии	321532	225784
Комиссия, полученная от перестраховщиков	26	597
Возмещение доли в убытке от перестраховщиков	1236	2231
Доходы по инвестициям	874916	12257
Внереализационные доходы	36390	7117
РАСХОДЫ - Всего	1249247	245 736
Из них:
Страховые выплаты	96 881	97465
Страховые премии, переданные в перестрахование	4 315	7769
Расходы по ведению страховых операций	46996	33208
Расходы по инвестициям	873695	4903
Отчисления в резервы - всего, в т.ч.:	75177	10106
отчисления в страховые резервы	69 302	6 280
отчисления в резерв гарантий и текущих компенсационных выплат	5 875	3826
Управленческие расходы	101523	75264
Внереализационные расходы	50660	17021
Балансовая прибыль (убыток)	-15147	2250
Налог на прибыль	83	2196
Нераспределенная прибыль/убыток отчетного года	-15230	54

За 2008 год активы компании увеличились в 1,7 раза и составили на конец года 477,5 млн. руб.

На конец 2008 года сформированы страховые резервы в размере 187,6 млн. руб. Основная доля резервов приходится на резерв незаработанной премии 99,7 млн. руб. (или 53,1%), резервы убытков - 50,3 млн. руб. (или 26,8%), прочие страховые резервы - 37,6 млн. руб. (или 20,1%).

Доходы компании за 2008г. составили 1 234 100 тыс. руб. и сформированы большей частью за счет страховых премий - 321 532 тыс. руб. и доходов по инвестициям - 874 916 тыс. руб.

В структуре страхового портфеля наибольший удельный вес приходится на страховые премии по договорам ОСАГО - 60,9%, или 195 842,7 тыс. руб.

Расходы компании составили - 1 249 247 тыс. руб., наибольший удельный вес среди которых заняли расходы по инвестициям - 69,9%, управленческие расходы - 8,1%, страховые выплаты - 7,8%, результаты изменения страховых резервов - 5,5%.

В результате финансово-хозяйственной деятельности в 2008г. компанией получен убыток в размере 15 230 тыс. руб.

На формирование отрицательного результата повлияли следующие факторы.

1. Компания динамично развивалась в 2008г., о чем свидетельствует рост объема страховых премий - 321 532 тыс. руб., что на 42,4% больше аналогичного показателя 2007г. Этот рост в основном приходился на 2 полугодие 2008г., чем обусловлено формирование резерва незаработанной премии в значительном объеме на конец 2008г.

2. Несмотря на снижение объема страховых выплат в абсолютном выражении на 584 тыс. руб. по сравнению с 2007г., а также снижение удельного веса страховых выплат в структуре расходов компании и уровня выплат (убыточности) с 43,2% (2007г.) до 30,1% (2008г.), произошло увеличение заявленных убытков и, как следствие, рост резервов убытков.

3. Другой причиной отрицательного финансового результата стал рост расходов на ведение дела - 148 519 тыс. руб., что на 37% больше, чем в 2007г. Это связано с развитием компании, увеличением числа сотрудников и, следовательно, заработной платы и налогов на заработную плату.

Также значительно возросли расходы на заключение договоров страхования, информационно-консультационные услуги и рекламу, аренду помещений и коммунальные услуги. Вместе с тем, необходимо отметить, что темпы роста объема страховых премий в 2008г. превысили темпы роста расходов на ведение дела.

4. В то же время, компанией был получен доход в целях расчета налога на прибыль 347,6 тыс. руб. Сложившийся дисбаланс между финансовым результатом в целях налога на прибыль и бухгалтерской прибылью связан со значительным объемом расходов, направленных на финансирование предупредительных мероприятий в сумме 14 868 тыс. руб., добровольные членские взносы в профессиональные организации страховщиков и прочие расходы, не уменьшающие налогооблагаемую базу, в сумме 626 тыс. руб., что в итоге и оказало решающее влияние на формирование отрицательного финансового результата за 2008г.

4. Стратегическое развитие персонала в ОАО «РСТК»

Стратегия развития персонала - это особый набор приоритетных направлений инвестирования в человеческий капитал. В ней могут использоваться следующие показатели:

· Численность штата

· Компетенции, которые необходимо развивать

· Уровень производительности труда

· Виды деятельности, которые требуется передать на аутсорсинг либо, наоборот, выполнять внутри компании

· Состав и уровень компенсаций

Стратегия развития персонала - это задача первых лиц компании. Обратите внимание, что в нее не входят такие процессы, как определение оптимальной численности персонала и уровня заработной платы (задача финансового отдела), а также составление правил и принципов работы персонала и контроль над их выполнением (задача HR-отдела). Компании без четкой стратегии рискуют проводить программы, которые не соответствуют общим бизнес-целям. К примеру, одна крупная западная компания в сфере производства и продажи товаров массового потребления запустила передовую систему управления персоналом, которая не была связана с бизнес-стратегией или хотя бы с текущими показателями деятельности. Ознакомление с этой системой заняло у сотрудников достаточно много сил и времени, но никакой отдачи от ее внедрения компания не получила. В итоге, вместо того чтобы опередить конкурентов, организация довольно сильно отстала от них. И напротив, стратегия развития персонала может объединить компанию, обеспечить возврат от вложений в персонал и повысить результативность бизнеса. Например, она помогла одной из крупнейших западных страховых компаний унифицировать работу разных подразделений. В ходе внедрения стратегии развития персонала подразделения выявили общие приоритеты и поняли необходимость обучения персонала по единой схеме.

Необходимость в создании или усовершенствовании стратегии развития персонала обычно возникает в случаях, описанных ниже.

1. Значительные изменения в бизнес-стратегии. Если планируются существенные изменения в процессе производства, клиентской политике или продажах, может оказаться, что уровень развития персонала не соответствует новым задачам. В этом случае тщательно продуманная кадровая стратегия даст возможность привлечь новые ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

2. Крупное слияние или поглощение. Сделки по слияниям и поглощениям требуют комплексных решений, касающихся большого количества сотрудников. Они также невозможны без четкой стратегии, согласованной с задачами бизнеса.

3. Наличие значительных проблем в области управления персоналом. Иногда в бизнесе не происходит важных изменений, но такие проблемы, как высокий уровень текучести кадров, неотработанная процедура привлечения сотрудников с необходимыми навыками или очень низкая продуктивность труда, подвергают риску успех в бизнесе.

4. Необходимость занять лидирующую позицию на рынке. Когда стратегия направлена на то, чтобы занять лидирующую позицию на рынке или привлечь лучших сотрудников, без стратегии развития персонала просто не обойтись.

Стратегия развития персонала не является необходимой в следующих случаях:

ь Стремление скопировать удачные бизнес-модели. Стратегия развития персонала по определению не является подражанием удачному опыту других компаний. Она должна быть связана с бизнес-требованиями и целями каждой конкретной организации.

ь Конфликт приоритетов. Иногда компании сталкиваются с противоречащими друг другу приоритетами. Если топ-менеджеры не способны придерживаться всех их одновременно, стратегия развития персонала не будет эффективной. Одна крупная корпорация попыталась внедрить стратегию развития персонала во время значительной реорганизации. Топ-менеджмент не сумел сконцентрироваться одновременно на двух задачах. В таких условиях создавать стратегию развития персонала было бессмысленно - никто не знал, какая цель в итоге окажется главной.

ь Проблемы в HR-отделе. Стратегию развития персонала нельзя рассматривать как решение проблем неправильно функционирующего HR-отдела. Если его штат слишком велик, сотрудники медленно работают или не понимают сути происходящего в компании, то обычно достаточно тактических мер.

Рисунок 5 показывает, что удачная стратегия развития персонала основывается на четырех краеугольных принципах.

Рис. 5. Четыре принципа удачной стратегии развития персонала

Принцип № 1. Связь бизнес-стратегии и стратегии развития персонала

Первый шаг включает в себя проверку каждого пункта и направления в бизнес-стратегии, а также определение требований к персоналу и степени его участия в реализации стратегии. Участие персонала может быть как прямым (например, перенос подразделения компании в другую страну означает переезд части сотрудников, подбор персонала в новом регионе и, возможно, сокращение части штата на старом месте), так и косвенным (изменение бренда каких-либо продуктов может и не приводить к значительному вовлечению персонала в этот процесс).

Принцип № 2. Управление «пулом» талантов

Этот шаг включает в себя сравнение существующего и требуемого для реализации бизнес-стратегии «пула» талантов. Вместо того чтобы реагировать на тенденции на рынке труда (такие как дефицит или профицит рабочей силы), компания планирует, какой персонал (по типу и численности) необходим для реализации бизнес-стратегии. На этом этапе также исследуются общие тенденции кадровой структуры компании, включающие такие показатели, как текучесть, рекрутинговая активность, количество сотрудников пенсионного возраста и так далее. Все эти данные в дальнейшем применяются для совершенствования системы подбора, обучения, распределения функций между сотрудниками и подразделениями - то есть создания сбалансированного «пула» рабочей силы.

Это не то же самое, что обычное планирование кадрового резерва, которое предусматривает ориентацию на каждого перспективного сотрудника в отдельности. Анализ сбалансированного «пула» талантов позволяет выделить ключевые типы сотрудников, наличие которых в организации необходимо для ее дальнейшего развития. После этого определяется, какие программы развития талантов должны быть расширены, а какие, напротив, сокращены.

Принцип № 3. Имидж компании как работодателя

Компании, составляющие стратегию развития персонала, должны ответить на вопрос о собственном позиционировании в глазах персонала и соискателей. Это поможет им привлекать, удерживать и мотивировать нужных сотрудников. Нельзя путать создание характерного имиджа компании как работодателя с построением конкурентоспособной компенсационной политики (приведение зарплат и премий в соответствие со средним по рынку) - это два разных процесса, хотя многие компании часто подменяют первое вторым. Стратегия развития персонала помогает компании понять, чем она отличается от других игроков рынка, и выявить свои конкурентные преимущества.

В компаниях, занимающих верхние строчки в рейтингах наиболее привлекательных работодателей, обычно хорошо отработаны все приведенные выше составляющие. Иногда особое внимание при привлечении персонала уделяется одному-трем компонентам.

Принцип № 4. Расстановка приоритетов инвестирования в персонал

На этом этапе объединяются бизнес-стратегия, анализ «пула» талантов и построение имиджа компании как работодателя. Далее выбираются направления инвестирования в персонал. К примеру, одна компания решила сильно уменьшить вложения в тренинговые программы, когда выяснилось, что уровень знаний и навыков персонала почти полностью соответствует требуемому. Освободившиеся средства были направлены на увеличение премий и льгот, чтобы удержать нужных компании сотрудников. Успех внедрения стратегии развития персонала, как и любого глобального преобразования, зависит от того, насколько хорошо он проработан с тактической точки зрения. Основная работа по внедрению стратегии выполняется специализированными кроссфункциональными командами, а организационный комитет, состоящий из топ-менеджеров, оценивает эффективность и своевременность выполнения поставленных задач. К этому процессу также можно привлекать HR-менеджеров, но во главе разработки и реализации стратегии все равно обязательно должны стоять первые лица компании.

Касательно ОАО «РСТК» первоначально нужно определить главная цель: изменить систему ценностей персонала в рамках единой корпоративной культуры в целях эффективного решения стратегических и тактических задач бизнеса в условиях постоянных изменений. Изменяющиеся условия работы предприятия требуют от работников приобретения новых деловых качеств в очень короткое время. Менять психологию, привычные методы работы - непростая задача как для человека, так и для такого сложного организма как фирма. Главными элементами работы с персоналом должен быть акцент на качество развития персонала, применение групповых методов обучения, создание благоприятной среды для развития карьеры и творчества, продвижение прежде всего людей, работающих в фирме, поощрение активной позиции сотрудников, а также формирование «культуры команды».

На основе намеченной цели можно определить задачи в развитии персонала.

1. Реализация философии фирмы и корпоративной культуры.

Философия фирмы - это правила поведения ее сотрудников, основа эффективной деятельности и развития предприятия. В идеальном случае все сотрудники разделяют философию фирмы. Задача менеджеров - нести ее «принципы» в массы, доводить до подчиненных.

2. Подбор и расстановка квалифицированных работников, отвечающих требованиям стратегии и культуры фирмы, потребностям бизнеса.

3. Полное использование потенциала сотрудников.

Реализация этого принципа возможна при внедрении обоснованной системы мотивации. Система мотивации (моральная и материальная) должна служить тому, чтобы сотрудник стремился использовать весь свой потенциал, и базироваться на принципе индивидуального подхода к каждому. Мотивация и поддержка тех, кто может лучше других выполнить работу, служили определяющим фактором. Принципом мотивации должно являться стимулирование реализации потенциальных возможностей работника, направленных на достижение стратегических целей фирмы.

4. Снижение психологической напряженности работников.

Основные методы в реализации стратегии:

1) снижение числа увольнений по причине неудовлетворенности работой на фирме;

2) разработка и внедрение научно-обоснованных методик отбора и найма работников, позволяющих эффективно укомплектовать фирму квалифицированным персоналом;

3) расширение программ ротации и стажировки кадров;

4) совершенствование методик обучения и внедрение новых;

5) занятие вакансий менеджеров, открывающихся на фирме, в основном за счет перспективных работников ОАО;

6) сохранение на фирме перспективных работников;

7) опережающее обучение, своевременное повышение квалификации работников, тренинг с упором на перспективные задачи.

В обучении главным определяется переход от фрагментарного повышения квалификации к интегративному, целостному развитию человека. Сегодня предприятию нужен работник с такой общей подготовкой, который бы мог завтра в оптимальные сроки освоить и решить вновь возникшую, не встречавшуюся ранее проблему.

8) развитие внутрифирменных коммуникаций.

Эта задача решалась методом расширения практики проведения круглых столов, совещаний и иных приемов групповой работы, расширением практики ротации кадров, широким внедрением информационных технологий. Особое внимание уделялось проблеме сокращения времени согласования проектов управленческих решений и документации;

9) информирование персонала и внедрение принципов корпоративной культуры и философии, проекты по развитию мотивации и стимулирования работников, развитие контрактной системы;

10) создание благоприятного климата в подразделениях.

Для реализации данной стратегии необходимо выделить отдел кадров. Реализация программы адаптации работника является важной задачей службы кадров. Ее цель - содействие успеху работника на новом рабочем месте и соответственно эффективное включение нового работника в деятельность фирмы. Исходным положением является осознание необходимости включения предыдущего опыта и взглядов работника в систему норм и ценностей организации. Актуальность обусловлена возможностью потерять ценного работника вследствие несоответствия его ожиданий и реальности, неприятия им философии фирмы.

Необходимо выделить и реализовать следующие этапы адаптации работника.

I. Этап адаптации во время найма работника.

Решаемые задачи:

- знакомство с историей и настоящим положением ОАО: организационная структура, особенности производства и номенклатура продукции и услуг, перспективы развития;

- информация о философии фирмы;

- знакомство с требованиями, предъявляемыми к работнику, и критериями «хорошего работника фирмы»;

- информация о реальных перспективах профессионального роста;

- информация об условиях и формах оплаты труда на фирме;

- знакомство с особенностями межличностного общения на фирме;

- изучение возможного влияния особенностей и проблем работника на эффективность его труда, коррекция возможного отрицательного влияния;

- знакомство работника с его коллегами по работе.

Используемые методы:

- индивидуальное собеседование;

- групповые формы работы: возможное участие работника в проходящих на фирме в данное время семинарах и обучающих курсах;

- экскурсия по фирме;

- посещение ассортиментного зала.

II. Этап адаптации во время работы нового сотрудника на фирме. Продолжительность - от 1 до 3 месяцев.

Решаемые задачи:

- оценка соответствия профессиональных и личностных качеств работника требуемым на фирме в процессе труда;

- оценка реальных результатов деятельности нового работника;

- выявление возможных проблем в адаптации работника;

- определение необходимости и возможности коррекции выявленных недостатков;

- решение выявленных проблем;

- коррекция на основе полученной информации плана использования и профессионального роста работника.

Используемые методы:

- собеседование нового работника с его руководителем, коллегами по работе;

- анализ документов, свидетельствующих об эффективности труда нового работника;

- прикрепление к новому работнику наставника из числа наиболее опытных сотрудников подразделения, в котором он работает;

- включение нового сотрудника в процесс обучения на фирме с целью наиболее быстрого включения его в работу фирмы и приятия им философии фирмы.

По истечении одного месяца работы нового сотрудника необходимо проводить анализ адаптационного периода и принимаеть решение по оценке его эффективности. При необходимости вырабатывается комплекс мероприятий, позволяющий добиться лучших результатов в адаптации работника.

Разработанная философия на ОАО «РСТК» включает принципы:

- стратегическое мышление,

- ориентация на клиента,

- постоянные изменения.

Стратегическое мышление менеджера заключается в постоянном переходе к широкой кооперации, постановке высоких целей, более быстром техническом развитии, агрессивной рыночной политике, в опоре на развивающие функциональные системы.

Ориентация на клиента для носителей философии фирмы означает, что потребности покупателя должны учитываться во всей деятельности нашего предприятия. Любая инструкция, любое действие в отношении покупателя должны быть направлены на предоставление наилучшего обслуживания клиента, будь то покупатель, потенциальный потребитель, партнер, предлагающий свои услуги. Фирма должна сделать все, для того чтобы наш клиент почувствовал себя уважаемой персоной. Постоянные изменения - необходимость принципа диктуется целью выжить, более того, занять достойное место в бизнесе.

Для того чтобы философия могла сыграть свою положительную роль, она должна быть прежде всего ясно осознана управленческим персоналом. Ее необходимо довести до сведения всех работников фирмы. И повторять эти принципы надо так часто и так долго, сколько это требуется, для того чтобы каждый проникся их важностью.

Страницы: 1, 2